Учебник по системному мышлению для руководителей проектов: часть II

Усиливающая структура – одна из двух основных структур. Она способствует усилению следствия или действия, и хороший ее пример – сберегательный счёт, на котором заработанные проценты добавляются к основной сумме, которая сама зарабатывает дополнительные проценты, добавляемые к основной сумме, и цикл повторяется.

Стратегия: Усиливающие структуры могут быть отрицательными – если они усиливают нежелательное состояние, или положительными – если они достигают желательного состояния. В отрицательном случае лучше всего прервать цикл, чтобы он больше не подпитывал сам себя. Можно подумать, что положительный усиливающий цикл полезен и должен быть предоставлен самому себе; однако всегда есть пределы для роста, и усиливающий цикл не будет бесконечно выполняться беспрепятственно. Лучшая стратегия – бдительность, отслеживание и управление неизбежными балансирующими циклами, которые начнут действовать, но при этом могут быть неявными.

Гипотетический пример: Процесс анализа полученного опыта может быть положительной усиливающей структурой. По мере того как уроки, извлеченные из предыдущих проектов, начинают применяться на практике, проектные группы видят полезные результаты. Это побуждает группы собирать и документировать дополнительные извлеченные уроки, увеличивая коллекцию знаний организации и делая ее более полезной. Чем больше становится библиотека полученного опыта, тем интенсивней она используется и тем больше выгоды извлекают другие проектные группы, что делает их более убежденными сторонниками процесса анализа полученного опыта, следовательно, цикл основывается на своем собственном успехе.

Воздействие на изменение: Пределы для роста

Архетип «пределы для роста» широко распространен, и он заметен по изменению в предсказанном поведении системы, таком как остановка модели роста. Это изменение в поведении вызывается балансирующей петлей, ограничивающей достижение цели усиливающей петлей.

Стратегия: Всегда нужно помнить, что рост в настоящий момент определенной системы конечен. Нужно предсказать, какие ограничения начнут действовать, и контролировать и управлять системой, чтобы снизить воздействие ограничения или изменить систему, чтобы она не зависела от единственного ограниченного ресурса.

Гипотетический пример: Чтобы ускорить выполнение проекта, руководитель попросил проектную группу посвящать проекту на 10% больше часов каждую неделю. Это и было сделано, и длительность проекта уменьшается; однако эта усиливающая петля в итоге столкнется с пределом доступных часов, ведь группа не может бесконечно увеличивать часы своей работы на 10% каждую неделю. Когда эта балансирующая петля начинает действовать (вероятно, для разных людей в разное время), скорость уменьшения продолжительности замедляется, и продолжительность может даже начать увеличиваться, когда группа устанет.

Воздействие на изменение: Случайные враги

Случайные враги приводят к ситуации, когда две зависимые петли, вначале достигающие выгодных и успешных результатов, впоследствии ограничивают рост всей системы, так как успех одной петли начинает ослаблять успех другой петли. Так как две петли зависимы, пониженный успех любой петли понизит успех зависящей от нее петли.

Стратегия: Случайные враги обычно начинаются с лучших намерений. Это отношения сотрудничества, при которых действия A приносят пользу A и B, а действия B приносят пользу B и A. Проблема возникает, когда, чтобы достичь дополнительного индивидуального успеха, действия A начинают оказывать ограничивающее воздействие на успех B, а действия B начинают ограничивать успех A. Поэтому стратегия – устранить стимулы, заставляющие A и B повышать индивидуальные успехи ценой успеха всей системы, или прервать отношение сотрудничества между A и B и позволить индивидуальным успехам стимулировать рост системы.

Гипотетический пример: Заказчик предлагает вознаграждение за досрочное завершение проекта. В качестве стимула руководитель проекта разработал механизм премий для проектной группы путем создания поощрений для групп на основе того, на сколько они смогут сократить продолжительность. Руководитель надеется, что это обеспечит более интенсивное сотрудничество, и сначала так и происходит. Однако группа разработчиков программного обеспечения начинает халтурить, что сильно сокращает ее длительность, создавая больший успех для нее. Это вызывает проблему, так как из-за неисправного конечного программного продукта, группе обеспечения качества придется потратить больше времени на выявление проблем, что приведет к отставанию. Из-за дополнительной работы группа обеспечения качества не сможет быстро утвердить программные компоненты, необходимые разработчикам для продолжения их работы, что ослабит их успех.

Воздействие на изменение: Успех для успешных

Поведение, заметное в успехе для успешных, заключается в том, что ограниченные ресурсы выделяются для выгодной, прибыльной или лучше работающей стороны, оставляя мало ресурсов для другой стороны, воспринимаемой как не справляющаяся с обязанностями. И без достаточных ресурсов сторона, не справляющаяся с обязанностями, не может достичь своих целей. Какая сторона рассматривается как более "успешная" и в связи с этим получает больше ресурсов, может быть основано на субъективных данных, создавая самоисполняющееся пророчество.

Стратегия: Если возможно, лучшая стратегия – увеличить ограниченные ресурсы, чтобы предотвратить конфликт. Но если этого нельзя сделать, то лучше объективно выделять ресурсы, исходя из стратегических потребностей. Объективное выделение может быть выполнено, только если определены показатели и стратегические цели.

Гипотетический пример: Компания имеет лишь ограниченное количество средств, чтобы выделить их для двух разных проектов. Первым будет руководить старший руководитель, а вторым – впервые появившийся в компании руководитель. Новый руководитель рассматривается как менее опытный, поэтому на его проект выделяется меньше средств, чем нужно, хотя он более важен для организации. Без достаточного финансирования проект нового руководителя неуспешный, в то время как проект старшего руководителя завершается успешно, так как он имел необходимые деньги. Такой результат укрепляет мнение, что новый руководитель недостаточно опытен.

Воздействие на изменение: Трагедия общедоступности

Трагедия общедоступности возникает, когда доступно лишь ограниченное количество ресурсов, выделяющихся в порядке общей очереди. Пока ресурсов достаточно – все стороны успешны, но по мере уменьшения количества ресурсов их выделение все больше основывается на том, кто разбирается, как лучше всего управлять системой. Это также называется сценарием "все – для одного, и ничего – для всех", так как в итоге никто не добивается успеха, после того как ресурсы исчерпаются. Это две усиливающие петли с двумя связанными с ними балансирующими петлями.

Стратегия: Использование альтернативных ресурсов – эффективный вариант действий, так как это увеличивает доступный пул ресурсов, хотя это может отсрочить день расплаты (расчета). Но если доступность ресурсов нельзя увеличить, то в индивидуальные результаты A и B нужно внедрить обратную связь, чтобы способствовать лучшему использованию ресурсов.

Гипотетический пример: На базе фиксированной ставки консультант помогает проектной группе по нескольким предоставляемым результатам разных проектов, управляемых разными группами из организации заказчика. Каждую группу прежде всего волнует ее собственный успех, и так как время консультанта по сути неограниченно (так как это контракт с фиксированной суммой оплаты), они используют столько времени консультанта, сколько им необходимо. Но по мере того как каждая группа занимает все больше времени консультанта, он больше не может помогать им одинаково.

Воздействие на изменение: Принцип привлекательности

Принцип привлекательности – разновидность пределов для роста, но он предусматривает ограничения на рост из-за нескольких пределов, с которыми нельзя справиться одинаково или одновременно, поэтому нужно сделать выбор относительно того, какие ограничивающие факторы могут быть устранены. Это два балансирующих предела с ограничениями роста и усиливающая петля, дающая результаты.

Стратегия: Знание того, что ограничения роста существуют, и какими они являются, – первый шаг, даже если в текущий момент они явно не замедляют рост. Это знание может помочь обойти ограничения роста, например, заменив ограниченный ресурс альтернативным ресурсом. Скорее всего, не все ограничения можно устранить одновременно или одинаково, поэтому придется сделать выбор и пойти на компромисс.

Гипотетический пример: В проекте появилось несколько рисков, и они отрицательно повлияли на масштаб, качество, график и стоимость проекта. Группа лишилась нескольких ведущих специалистов, возникли изначально непредвиденные трудности в строительстве, и изменились экономические условия. Чтобы вернуть проект на правильный путь, группа управления проектом должна определить, как лучше всего распределить свой ограниченный персонал и деньги, чтобы решить несколько проблем. Так как вряд ли все проблемы можно эффективно решить с помощью меньшего количества ресурсов, группе придется сделать выбор.

Воздействие на изменение: Рост и недоинвестирование

Рост и недоинвестирование – еще одно производное пределов для роста, но оно содержит две балансирующие петли, вместе выполняющие функцию усиливающей петли, чтобы ограничить рост. Он обычно очевиден из-за желания удержать капиталовложения на низком уровне.

Стратегия: Перспективное планирование и оперативные действия могут помочь. Поначалу нужно понять, какие факторы сдерживают рост. Сюда входит фактор замедлителя роста, который, может быть, трудно изменить, так как он обычно основан на цели, такой как поддержание высокого уровня прибыли или (недобавление) отказ от лишних накладных расходов. Если имеется временная задержка между увеличением потенциала для роста и моментом, когда он подействует, действия нужно предпринять заранее, а не после того, как станет слишком поздно, так как спрос может никогда не вернуться.

Гипотетический пример: Два опытных повара открыли ресторанный бизнес. Вначале спрос низкий, и двум поварам удается обеспечивать высокий уровень обслуживания. Начинает распространяться информация об их прекрасной еде, разумных ценах и внимательном обслуживании, поэтому к ним приходит больше клиентов. Но они не хотят добавлять дополнительных людей, и по мере того как они принимают больше клиентов, два повара не могут обеспечить столь же высокий уровень качества для большего числа клиентов, и по мере того как качество падает – спрос снова уменьшается.

Воздействие на изменение: Рост и недоинвестирование со смещающимся стандартом

Это разновидность роста и недоинвестирования, но в этом архетипе поведение заставляет стандарт неуловимо меняться со временем, что уменьшает очевидную необходимость изменения, приводя к меньшей заинтересованности в запуске изменения, а это вызывает снижение общего роста.

Стратегия: Применяются те же стратегии, что и для роста и недоинвестирования, но также нужно убедиться, что замедлитель роста не является фактором в разработке стандарта. Иными словами, стандарт должен быть основан на целях, не связанных с целями более низкого уровня, обусловленными тормозящим фактором.

Ссылки

1.    L von Bertalanffy. (1967). Общая теория систем: Основы, достижения, применения. George Braziller Inc., New York, NY.
2.    Senge, Peter. (1990). Пятое измерение. Century Business: London.
3.    Senge, Peter M.; Kleiner, Art; and Roberts, Charlotte. (1994). Полевая книжка пятой дисциплины. Nicholas Brealey Publishing, London.

Newer news items: