Совмещение традиционного и гибкого типов управления проектом

Традиционное управления проектом включает в себя достаточно упорядоченные, тщательно спланированные и управляемые методы. При таком подходе этапы жизненного цикла проекта выражены достаточно явно. Задачи выполняются одна за другой в определенном порядке, при этом требуется уделить значительное количество времени на планирование всего наперед. К примеру, в случае со строительной промышленностью, команде строителей необходимо определить все требования, дизайн и спланировать построение всего здания, а не только каких-то частей, чтобы понять полностью масштаб всех необходимых усилий.

Традиционный метод управления проектом предполагает, что события, влияющие на проект, легко предсказуемы, а инструменты и действия - легко усваиваемы. В дополнение, в случае с традиционным методом, при завершении одного этапа предполагается, что возврат к нему не будет осуществлен. Преимущества данного подхода заключаются в том, что все этапы разработки уже известны, а нуждам уделяется много внимания. При этом проекты редко следуют такому последовательному течению, и клиентам зачастую сложно огласить все требования в начале проекта. Данная модель чаще всего рассматривается как водопадная.

Рис. 1

На сегодняшний день бизнес-процессы становятся все более сложными и взаимосвязанными, чем они были раньше. Вдобавок они отрицают традиционную организационную структуру и включают в себя сложные общества, составленные из альянсов со стратегическими поставщиками, аутсорсинговыми компаниями, сетью клиентов, партнеров и даже конкурентов. С помощью таких альянсов организации могут справиться с давлением незапланированных перемен, глобальной конкуренции, короткими сроками выпуска продукта , быстро изменяемых технологий и других усложнений на каждом углу. Благодаря такой разносторонней природе бизнеса, проекты, которые реализуют новейшие бизнес-системы, также сложны.

Уже несколько лет экономисты предупреждают о том, что успех на мировом рынке пропорционален возможности производить небольшие партии сделанных на заказ продуктов в сроки - для того, чтобы удовлетворить потребности развивающегося рынка. Взглянув на производительность проектов в прошлом, нам стоит задуматься:

• $80 -145 миллиарда в год тратится на провалившиеся и отмененные проекты (The Standish Group International, Inc.)
• 25% - 40% трат на проект были выброшены в результате переработки (Carnegie Mellon)
• 50% продуктов были "сняты с конвейра" (Gartner)
• 40% проблем были найдены пользователями (Gartner)
• Слабо и недостаточноопределенные приложения привели к постоянным несоответствиям между бизнесом и информационными технологиями. Это послужило причиной для провала 66% проектов, при этом их общая стоимость в США составляет $30 миллиардов каждый год (Forrester Research)
• 60% - 80% ошибок в проекте могут быть адресованы плохо собранным требованиям клиента, анализу и управлению (Meta Group)
• Почти две трети всех проектов в области информационных технологий проваливаются либо встречают множество проблем. (См. рисунок ниже, отображающий результаты опроса в 2006, CHAOS.)

Рис. 2

Улучшение данных параметров производительности должно быть целью любой организации. Тем не менее, если традиционный способ управления проектом оказывается неэффективным, то пришла пора исследовать другие методы управления проектами.