Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорум

Семь шагов к успеху проекта

Успешное завершение проекта должно принести большую выгоду вашей компании, иначе, разве стоит волноваться? Награда, к которой вы стремитесь - это увеличивающаяся удовлетворенность клиента, большая прибыль, высокая цена доли или другой ключевой показатель эффективности. Необходимо, чтобы штат работников компании, эксперты и поставщики временно объединили усилия для выполнения работы, которая приведет к успеху.

Но слишком часто надежда на успех сталкивается с проблемами, отсрочками и перерасходами бюджета, из-за чего все участники проекта испытывают разочарование и стресс. Проект, который выглядит очень хорошо на этапе планирования, может каким-либо образом потерпеть неудачу, несмотря на все разумные усилия. В таком случае, что можно предпринять, чтобы увеличить шансы на успех?

Здесь представлены семь методов, которые можно использовать для успешного управления проектом. Выполнение этой методики гарантирует больше шансов для достижения максимальной выгоды. Этот перечень также может быть полезным для старшего руководства, функциональных начальников и для руководителей проектов. Следующий ряд требований поможет вам не забывать о прибыли:

  1. Извлеките выгоду из вашего проекта.
  2. Заручитесь поддержкой.
  3. Организуйте планирование, ресурсы и т.д.
  4. Сконцентрируйтесь на основной прибыли.
  5. Определите ответную реакцию на риски заблаговременно.
  6. Проверяйте прогресс вашего проекта.
  7. Переключитесь на новые трудовые практики.

Шаг первый: Извлеките выгоду из вашего проекта

Задумайтесь об этом. Каждый этап организации необходим, чтобы принести больше прибыли, чем затрат. Таким образом, если ваш проект даже на этапе планирования является невыгодным, то дальше никакие усилия руководства не помогут. Существует множество примеров проектов, имеющих выгоду в соотношении с издержками производства, которые, в свою очередь, практически не удовлетворяют барьерную ставку инвестиций. Эта выгода часто преувеличена, так как используется предложенная стоимость воображаемых элементов. Если это случай вашей компании, тогда, может, пришло время до начала работы рассмотреть другие альтернативы? Перед тем как приступить к проекту, убедитесь, что у вас есть ответы на следующие вопросы:

  • В чем состоит деловая стратегия вашей компании?
  • Каким образом результат проекта принесет пользу стратегии?
  • Какие альтернативы у этого проекта?
  • Сколько денег в результате принесет проект? (Попросите ваш финансовый отдел подсчитать внутреннюю доходность и т.д.)
  • Действительно ли ваш проект создан так, чтобы предотвратить неминуемый кризис?
  • Какой маловероятный непредвиденный случай необходимо спровоцировать, чтобы в итоге проект мог получить выгоду от дополнительной поддержки?

Для обдумывания ответов на эти вопросы, вам необходимо больше информации, чтобы оправдать необходимость, и впредь(, )устанавливайте ожидаемую прибыль. Тщательно подбирайте проекты.

Шаг второй: Заручитесь поддержкой

Чтобы получить поддержку на самом высоком уровне от высшей руководящей команды, важно обзавестись этой поддержкой, а также получить инвестиции от других заинтересованных сторон. Например, может возникнуть необходимость в консультации со стороны клиента или представителя предполагаемой пользовательской базы.

Эти стороны, заинтересованные в результатах проекта, будут:

  • Приносить пользу проекту и или же причинять вред.
  • Будут достаточно компетентными, чтобы консультировать и давать ценные советы.
  • Будут главными кандидатами для финансирования и поддержки проекта.

Целью этого шага является получение ясной картины развития вашего проекта. Этот шаг - весьма консультативный и требует ответов на следующие вопросы:

  • Выполняли ли вы подобный проект когда-либо? Если да, то может ли похожий проект послужить моделью?
  • Насколько результаты проекта могут улучшиться для различных заинтересованных сторон?
  • Чем могут быть озабочены заинтересованные стороны относительно проекта?
  • Все ли участники согласны с ответственностью, которую они несут?
  • Должна ли меняться система значимости затрат и ожидаемой выгоды?
  • Какая существует взаимозависимость с текущими проектами?

Однажды вам зададут эти вопросы, и нужно будет проконтролировать, чтобы команда высшего руководства, основные клиенты и другие участники были в сборе. Участники проекта должны быть равны настолько, насколько это возможно, чтобы обеспечить одинаковую степень совместной собственности. Сейчас вы можете дать хороший старт вашему проекту. Для этого есть твердая уверенность, к которой нужно стремиться после выгоды.

Шаг третий: Организуйте планирование, ресурсы и т.д.

Должность руководителя является основной в проектной команде. Руководитель берет на себя полную личную ответственность за успешное достижение результатов проекта, используя лучшие доступные методы. Он организовывает всё. Эффективное сотрудничество со всеми основными участниками позволяет руководителю получать лучшие ресурсы, заключать выгодные контракты и управлять проектом. Самые главные элементы сотрудничества – это выполнение требований и планирование. Руководитель должен знать, что общение – это улица с двусторонним движением, и большая часть времени должна уделяться налаживанию связей и сбору информации у осведомленных сторон.

Руководитель проекта является также интегратором. В частности, он собирает проектную команду и других заинтересованных лиц, а также совмещает продукты и услуги. Любой новый продукт или услуга, которые являются результатом проекта, должны соединиться с инфраструктурой компании. Чтобы создать план проекта, важно разделить работу на управляемые элементы. Однако в каждой области, начиная с технологии и производства и заканчивая человеческими ресурсами, существует возможность использования стандартных моделей и структуры. Таким образом, убедитесь, что руководитель проекта использует промышленные стандарты, где это возможно, например:

  • Модели процесса (такие как методология управления Института управления проектами)

  • Архитектурные модели, чтобы дать возможность объединить и смешать типы результатов.

Имеет смысл рассмотреть передачу действий и результатов на выполнение другим сотрудникам, только не думайте, что, по соображениям безопасности, это должно проходить внутри организации, или, возможно, передача действий каким-то образом является частью вашего основного вида деятельности.

Шаг четвертый: Сконцентрируйтесь на основной прибыли.

Если проект уже был спланирован, важно оставаться сосредоточенным на основной выгоде. Проблема в том, что проекты могут начать жить по-своему. Этому нужно помешать, иначе будут приняты все виды запасных решений или добавлены другие особенности. Возможно, необходимо разделить проект на составные части, независимые подпроекты, которыми легче управлять. Эти подпроекты должны быть:

  • Небольшими, то есть их стоимость не превышает один миллион долларов.
  • Быстротечными, то есть они должны занимать меньше шести месяцев.
  • Компактными, то есть иметь не больше шести человек в команде.
  • Сконцентрируйтесь на основной выгоде, а не только на достижении результатов.

Наступило как раз то время, когда нужно пересмотреть желаемые цели проекта. На самом ли деле эти подпроекты приносят ощутимую выгоду в денежном эквиваленте? Может быть, если рассмотреть дополнительные расходы, небольшие особенности можно пропустить для достижения результативности доходов проекта. Игнорируйте незначительные моменты и фокусируйтесь только на выполнении задач, чтобы достичь выгоды, которая вам на самом деле нужна.

Шаг пятый: Определите ответную реакцию на риски заблаговременно

Во время выполнения проекта мир не остановится. Конкуренты вносят изменения, требования клиента меняются, технологии движутся вперед на головокружительной скорости и т.д. Самостоятельно невозможно поспеть за всем этим. Вы должны дать возможность проектной команде предугадать проблемы. Необходимо обозначить заранее, как вы хотите, чтобы они поступали с подобными вопросами. Некоторые теории показывают, что до 90% проблем с проектами можно эффективно устранить, используя проактивное управление рисками, подобное тому, что описывалось выше. Здесь представлены вопросы, на которые вы должны знать ответы:

  • С какими проблемами вы сталкивались, работая с подобными проектами в прошлом?
  • Какие проблемы могут возникнуть на каждой стадии проекта?
  • Существуют ли какие-либо признаки проблем, которые можно распознать заранее?
  • Какие финансовые потери могут произойти в каждом определенном случае?
  • Какова вероятность того, что возникнет та или иная проблема?

Какая стратегия реакции наиболее подходящая для устранения каждой из возможных проблем?
Уклонение от проблем также является хорошей стратегией, чтобы справится с риском, но только в качестве альтернативы. Возможно, вы захотите применить следующие стандарты ответной реакции на риски:

  • Уклонение – устранение причины.
  • Избегание – уменьшение эффекта.
  • Допущение – просто допущение воздействия.
  • Перенесение – передача проблемы.

Управлять рисками проекта - означает предугадывать их для избегания поспешной реакции и замены ее на запланированные действия. В этом случае результаты и прибыль проекта будут в значительной степени защищены.

Шаг шестой: Убедитесь, что ваш проект работает

Контроль вашего проекта включает в себя тестирование и проверку прогресса, затем, регулирование, чтобы вернуть проект на прежний курс. Необходимо решать заранее, какие ключевые измерения нужно предпринимать и как часто, а также какая прибыль от данных элементов сделает их неприемлемыми. Примеры таких измерений:
Проделанная работа (обратите особое внимание на расширение масштаба проекта).

  • Варианты расходов.
  • Действие вне графика.
  • Вопросы качества.

Эти элементы должны рассматриваться на основе управления по отклонениям. О фактах необходимо отчитаться перед заинтересованными сторонами. В то же время урегулирования могут проводиться для того, чтобы данные действия вернули работу на прежнюю колею. Таким образом, вы приведете проект к успешному результату. Но будьте осторожны, потому что бумажной работы недостаточно. Когда в проекте наступит критический момент, вы должны знать, как мотивировать команду для достижения исключительных результатов.

Шаг седьмой: Переключайтесь на новые трудовые практики

Вы дошли до последнего шага. Сейчас следует убедиться, что конечный этап завершен, чтобы получить так тяжело заработанную прибыль. В общем, это требует отклонения отработанной системы или переформирования ненужного отдела или просто прекращения использования этого старого набора процедур. Чтобы полностью получить выгоду от проекта, вы должны полностью переключиться на новую рабочую практику. Это финальное действие часто требует смелости и решительности. Часто бывает так, что старая система никогда не меняется, потому что это требуется особенному клиенту или целому отделу, который продолжает существовать параллельно много лет после важного слияния.

Конечно, в итоге вы отпразднуете прекрасную работу!

Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.