Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

14 советов Деминга и управление качеством проекта

Качество неправильно понимается многими людьми, которые думают о нем так, как будто оно имеет отношение только к конечному предоставляемому результату. Однако само качество продукта достигается только через качество процессов, сосредоточенных на эффективности, инновациях и непрерывном усовершенствовании, причем это требует корпоративной культуры управления качеством не только в наших проектах, но и в наших организациях.

Во второй главе своей книги «Выход из кризиса» Эдвард Деминг представил 14 принципов, которые, по его мнению, могут повысить конкурентоспособность предприятия путем повышения качества.

Организационные усовершенствования могут начаться с любого сотрудника. Хотя профессиональная сфера деятельности руководителей проекта ограничена жизненным циклом проекта, наше влияние чаще всего распространяется намного шире. И управление качеством – это одна из тех сфер, в которых опытные руководители проектов лучше всего подходят на роль инициатора изменений – сначала в среде их проектов, а затем в среде их отделов и организаций. Если руководители проектов будут следовать принципам Деминга, то они смогут не только приносить пользу своим клиентам и проектам, но и, играя роль катализатора, приводящего в действие изменение управления качеством в своих организациях, создавать такую проектную среду, в которой будет процветать качество.

1. Обеспечьте постоянство цели по направлению к усовершенствованию

Деминг советует руководству перестать реагировать и лучше составлять долгосрочные планы.
Для руководителей проектов: Традиционное представление о долгосрочном планировании больше не действительно. Бизнес меняется слишком быстро, и подробные предварительные планы требуют слишком много времени на создание и всегда устаревают к тому моменту, когда они фиксируются на бумаге.
Однако проекты должны иметь план, который устанавливает задачи, контрольные точки и приоритеты. Поэтому мы должны стремиться использовать в наших проектах планирование на основе итерационного метода, метода набегающей волны или на основе гибкого подхода. При доскональном планировании используется краткосрочное детальное планирование с перспективным подходом, делающим акцент на постоянных пересмотрах, перепланировании и управлении риском, особенно в отношении тех возможностей, которые можно использовать. Результатом этого является план проекта, который может быстро приспосабливаться к резким изменениям бизнеса и предоставляемых результатов, не создавая беспорядка в проекте.

2. Примите новую философию

Деминг советует руководству перестать притворяться, подготовиться к трудностям, стать настоящими лидерами.
Для руководителей проектов: Люди всегда будут видеть насквозь любого, кто говорит одно, а делает совершенно другое. Приведение в действие длительного изменения начинается с нас, и только затем оно распространяется вовне и побуждает других к действию.
Глубинная ценность руководителей не может выражаться только через их слова, но она должна проявляться во всех их действиях с их группами и коллегами. Это требует времени, но как только их сообщение и их настрой передаются широкой массе людей, возникает цепная реакция, и сотрудники сами становятся сторонниками и проповедниками управления качеством.

3. Прекращайте зависеть от проверок

Деминг напоминает руководству, что потребность в проверке будет уменьшаться, если проблемы изначально предотвращаются.
Для руководителей проектов: Известно, что предупреждение лучше, чем проверка, поэтому в процессы управления проектами и выполнения необходимо включать методы постоянного усовершенствования, чтобы сократить число проблем по качеству.

Но проверки выходят за пределы простого обозначения качества. Распространяем ли мы стиль управления, основанный на проверках? Если ваша группа имеет склонность выполнять все без вашего одобрения, то это может иметь смысл, однако это не совсем хорошо для вас, для группы или для проекта.
Руководитель проекта не должен служить каналом, через который каждый ищет одобрения. Если происходит именно это, то прогресс проекта затормозится, и проект перестанет быть гибким. Вместо этого лучше убедиться, что вы создали для проекта среду, в которой группа владеет квалификацией, информацией и опытом, необходимыми для самостоятельного принятия быстрых решений каждый день.

4. Прекратите практику ведения бизнеса на основе заказов частным фирмам на поставку с указанием фиксированных цен

Целью Деминга было устранение вариаций в производственном процессе при наличии слишком большого числа поставщиков деталей (компонентов).
Для руководителей проектов: Только одна цена очень редко бывает решающим фактором, поскольку большая часть потребностей в закупке оборудования выходит за пределы простых сырьевых товаров (товаров широкого потребления). Когда проект подвержен частым изменениям, нам нужны поставщики, которые могут приспособиться к ним или предложить свои новые идеи относительно того, как реагировать на эти изменения, и это может произойти, когда выбираются поставщики товаров по сниженной цене.

Этот принцип также остается верным, если мы выступаем в роли поставщиков для внутренних или сторонних заказчиков. Мы не просто собираем требования – нам нужно найти общий язык с заказчиком и с заинтересованными лицами, понять их коммерческие цели, чтобы предоставить им результат, наилучшим образом удовлетворяющий их изменяющиеся потребности.

5. Постоянно производите усовершенствования

Деминг напоминает руководителям предприятий, что они должны постоянно стремиться к сокращению вариаций, ведущих к проблемам по качеству.
Для руководителей проектов: Непрерывное совершенствование – это основная философия PMBOK (Совокупности знаний по управлению проектами), но ее нельзя сравнивать с выключателем, который находится во включенном или выключенном состоянии. Это образ мышления, который воспитывается правильной средой. Членам группы необходимы навыки, информация и знания, выходящие за пределы основных вопросов их компетенции. Нужно поддерживать проведение экспериментов, признавая ошибки, сделанные при поиске возможности реализации нововведения, а значит, нужно устранить чувство вины и внедрить процесс учета полученного опыта в каждую часть проекта.
Крупномасштабные усовершенствования и новаторские подходы часто исходят от "любителей", а не от специалистов, потому что любителями движет больший интерес к предмету, и они менее связаны предвзятыми мнениями и идеями. Крис Андерсон, автор «Длинного хвоста», говорит, что сделал бы выбор в пользу заинтересованного любителя, а не в пользу незаинтересованного профессионала.

6. Введите обучение без отрыва от работы

Обучение без отрыва от работы повышает эффективность и дает в результате меньшее число ошибок в работе.
Для руководителей проектов: Непрерывное усовершенствование выходит за пределы процессов. Оно касается профессиональных и социальных навыков, опыта и знаний всей проектной группы. Профессиональная разработка, тренировка и обучение должны поощряться, признаваться и вознаграждаться.
Обучение не должно быть дорогостоящим и формальным. Некоторые из лучших способов обучения включают в себя групповые работы, которые также способствуют формированию навыков коллективной работы, например, такие, как интернет-семинары, выступления поставщиков услуг и определенные обсуждения передовых практик.

7. Ведите управление

Деминг советует руководству быть лидерами, а не простыми надзирателями.
Для руководителей проектов: Проблемой большинства проектов является не отсутствие руководства, а отсутствие управления. Управление больше касается навыков работы с людьми, чем навыков управления проектами. Немногие проекты имеют спонсоров, которые считают себя руководителями проекта, и если руководитель проекта не может взять на себя управление проектом, то вероятность успешного завершения проекта мала. Руководитель превращает замысел проекта в действия, которые вдохновляют и побуждают к действию проектную группу, и он же может внушить понимание того, что проект не только создает предоставляемый результат; его задачей является предоставление заказчику необыкновенного результата.

8. Вытесните страх

Деминг утверждает, что управление с помощью страха или наказаний наносит вред, потому что оно подавляет поступление вопросов и идей от сотрудников.
Для руководителей проектов: Страх подавляет два краеугольных камня качества - инновации и непрерывное усовершенствование. Напуганная группа не будет (по)рождать новые идеи и будет скрывать свои ошибки, что приведет к плохому процессу усвоения приобретенного опыта. Слова Деминга выходят за пределы того, что многие из нас связывают со страхом. Страх – это также то, что сдерживает наши стремления высказаться или поделиться идеями – страх провала, страх выглядеть глупо, страх совершения ошибки, страх пропуска конечного срока, страх встать у кого-то на пути и так далее. Все эти страхи наносят такой же вред качеству, что и страх наказания.

Эти страхи вызывает отсутствие доверия между членами группы и доверия к руководителю проекта. Если улучшить доверие, члены группы будут более охотно делиться своими идеями и вопросами относительно существующих процессов.

9. Убирайте барьеры между отделами сотрудников

Деминг хочет, чтобы все осознали, что каждый человек является чьим-то клиентом, и что каждый является поставщиком для кого-либо.
Для руководителей проектов: Самодостаточные отделы и жесткая иерархия опасны не только для проекта, но и для всей организации. Новшества и непрерывное усовершенствование происходят через кого-либо, кто увидел связь, не являющуюся очевидной по своей сути, и эти связи нельзя обнаружить, когда перед человеком ставятся искусственные препятствия.

Мы можем помочь убрать эти барьеры, поместив людей в различные ситуации, выходящие за пределы их обычной рабочей среды и комфортных условий. Хотя при работе людей вне рамок их специализации произойдет краткосрочная потеря производительности, в этом есть долгосрочная выгода для проекта и для организации. Эта стратегия помогает создать больший резерв работников широкого профиля, разбирающихся во многих дисциплинах, причем новый опыт может также стать мощным мотивирующим фактором для многих людей. В то же время этот подход повышает число возможностей появления новаторских идей и является своего рода стратегией по управлению рисками в случае, если ключевые сотрудники по какой-либо причине покинут проект.

10. Отмените лозунги, проповеди и установки для сотрудников

Лозунги подразумевают, что проблема заключается в сотрудниках, но реальная проблема заключается в процессах.
Для руководителей проектов: Первое, что нам нужно принять, - это то, что мы отвечаем за проблемы, связанные с проектом, независимо от того, в чем они заключаются. Это не вина группы, не вина клиента и не вина организации – это наша вина.

Основные причины большинства проблем проектов – это недостатки в коммуникации, масштабе, требованиях, определениях действий, планировании и перепланировании проектов, управлении рисков и в участии заинтересованных лиц. Все это входит в нашу сферу ответственности, даже если мы сами не выполняем это. Мы отвечаем за обеспечение эффективного выполнения процессов проекта на уровне, соответствующем проекту.

11. Исключите целевое управление

Назначение производственных задач поощряет людей выполнять эти задачи с помощью любых необходимых средств, что приводит к плохому качеству.
Для руководителей проектов: На первый взгляд, этот принцип, вероятно, для многих из нас звучит как глупость – как можно управлять проектом, если цели не заданы? На самом деле Деминг имел в виду не это. Он говорит о недальновидном планировании в сравнении с основательным. Назначение целей в ответ на проблему без первоначального понимания и устранения основных ее причин, лежащих в процессах, приведет к еще большим проблемам по качеству.

Контрольные точки – это основные цели для проектов, и они должны быть амбициозными, чтобы побуждать группу к работе, но в то же время они должны быть достижимыми и гибкими. Гибкость – это одна из самых распространенных ошибок в составлении графика, которые допускают руководители проектов, особенно это касается проектов, которые отличаются большой итеративностью и используют планирование методом набегающей волны.

По мере прогресса проекта контрольные точки нужно постоянно переоценивать, и это часто означает смещение исходных сроков. Многие из нас воспринимают эти исправления как "недостижение нашей цели", потому что мы слишком привязаны к срокам, которые являются только наиболее вероятными предположениями или нисходящими оценками, заданными вначале при планировании проекта. Мы также должны с осторожностью представлять контрольные сроки заинтересованным лицам в качестве оценок и должны помочь им понять итеративную сущность этих типов проектов: когда проект становится более понятным, и становится лучше понятен масштаб требуемой работы, контрольные сроки могут измениться.

12. Уберите барьеры на пути к повышению чувства гордости за качество работы

Деминг утверждает, что никому не нравится выполнять второсортную работу. Когда руководство создает среду, поощряющую плохое качество, сотрудники испытывают стресс.
Для руководителей проектов: Признание вклада и достижений группы и отдельных сотрудников помогает внушить им чувство гордости за качество их работы. Каждый в проектной группе должен ощущать, что его работа признается и является важной для успеха проекта. Искренняя положительная оценка – это одно из самых простых и дешевых, но при этом наиболее эффективных средств мотивации, которые мы можем использовать. Даже неудачи и ошибки – достижения, при условии, что они помогают приобрести ценный практический опыт.

13. Введите обучение и самосовершенствование

Деминг советует всем, руководителям и сотрудникам, проявлять интерес к обучению и самосовершенствованию.
Для руководителей проектов: Постоянное профессиональное развитие ожидается от сертифицированных руководителей проектов, но мы также должны предполагать и поощрять его среди нашей группы и коллег. Почти каждая профессия имеет свои собственные требования к сертификации и к текущему обучению, и члены вашей группы высоко оценят то, что вы понимаете основные требования их профессии, признаете их усилия, направленные на прохождение сертификации, и помогаете им найти возможность привести свою квалификации в соответствие с этими требованиями.

14. Преобразование – это работа каждого

Деминг утверждает, что все должны участвовать во внедрении процессов.
Для руководителей проектов: Этого легко достигнуть, если вы сделали правильно все остальное, потому что все остальные принципы приводят к созданию культуры управления качеством, в которой все участвуют в непрерывном усовершенствовании и в инновациях. Приобретя непосредственный опыт управления качеством, люди в вашей группе будут, в свою очередь, передавать эти идеи другим проектным группам.


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.