Гибкое управление проектами

С точки зрения стороннего наблюдателя, каждый проект не вписывается в сроки или в бюджет проекта. Чаще всего это случается с крупными государственно-муниципальными проектами.

Даже в проектах с меньшим масштабом развитие продукта имеет тенденцию выходить из-под контроля, что мешает достичь результатов в рамках запланированных сроков. Как правило, для таких случаев предусмотрен ряд дежурных извинений, к примеру, «по желанию клиента произошли неожиданные изменения», «мы недооценили необходимое время» или же «мы не учли возможных рисков».

В сфере проектов типа заказчик-поставщик создается впечатление, что возрастает тенденция, получив проект, задуматься, как в дальнейшем добиться качественных результатов в рамках выделенных средств и установленных сроков. Это обычно заставляет клиента идти на компромисс касательно результатов, а поставщику в таком случае грозят некоторые финансовые потери.

В исследованиях, проведенных компанией TBC, это определяется при помощи процедуры сопоставления ценностей, согласно которой большинство технически созданных проектов теоретически могли завершиться в два раза быстрее, если бы они идеально управлялись и не требовали доработок. Если бы мы допустили, что большинство проектов лишь на 50% являются результативными, мы могли бы легко увеличить эти показатели до 80% или даже выше, задействовав методы для сокращения доработок и отсрочек.
Большинство учебных курсов управления проектами концентрируются на управлении временем и рисками. Это приводит к хорошо развитому планированию времени и, как правило, к недостаточно хорошему планированию управления рисками. Существуют руководители проектов, которые сделают все возможное, чтоб вписаться в обозначенные сроки, в то время как остальное разваливается на части.

В таком случае, с чего вы должны начать? Все начинается с клиента, который извлекает выгоду из конечных результатов проекта. Убедитесь, что вы хорошо понимаете, чего ожидает клиент. Если проект является внутренним исследованием, тогда убедитесь, что вы принимаете во внимание всех заинтересованных лиц и знаете об их ожиданиях. Вы также должны быть готовым к тому, что ожидания могут измениться.

Любой проект существенным образом использует процесс или ряд процессов, для того чтобы превратить группу данных или материал в конечный продукт. На каждой стадии создаются разные продукты. По этой причине подход на основе продукта к управлению проектом может перениматься, что можно сравнить с производственным процессом. Отличие от производственного процесса состоит в том, что каждый проект отличается. Вам на самом деле не нужно искать возможности, чтобы более одного раза применять весь процесс, а, следовательно, проект не может развиваться таким же образом, как производственный процесс.

Этот подход называется «продукт, основывающийся на планировании» и является составляющей частью такой методологии, как PRINCE2. Используя этот метод, необходимо помнить, что методика должна оставаться гибкой и допускать изменения в проекте. Перемены всегда происходят, и вы должны приспосабливаться к ним.

Однажды вы узнаете, чем являются разные стадии проекта, тогда вы сможете начать просматривать задачи, которые требуется двигать от одного продукта к другому и согласовывать это с запланированными сроками. Начальный план о сроках и задачах должен рассматриваться как один из возможных маршрутов по направлению к достижению результатов. Вам понадобится хорошее видение дороги, для того чтобы менять маршрут и продолжать путь. Большую часть времени руководители проекта должны уделять оцениванию рисков и планированию непредвиденных обстоятельств. Хороший руководитель проекта, который понимает ожидания клиента и хорошо осознает, с какими изменениями или проблемами может столкнуться, заранее знает, как их решить. Такие руководители становятся самыми свободными людьми в проектной команде. Руководитель проекта, который тратит все свое время на решение проблем, скорее всего, упустил  какой-то важный шаг в планировании и, значит, всегда будет занят больше других.

Существует много методов управления рисками, которые можно использовать. Подразумевается, что руководитель проекта применяет самый приемлемый метод. Главная   цель при этом  - определить вопросы до того как они возникнут или избежать их полностью. Проблема большей части системы управления рисками заключается в том, что руководитель проекта слабо выполняет оценку риска в начале проекта и в дальнейшем не пересматривает. Вы больше будете следовать оценке рисков, производя этот процесс самостоятельно.

Подход PRINCE2 обеспечивает качественный метод для достижения большей части того, что обсуждалось выше. Однако не стоит строго и слепо следовать этому методу, он всего лишь определяет рамки, а не свод правил. Здравый смысл, хорошее планирование и гибкость должны всегда быть частью набора инструментов руководителя проекта.

1. Метод А-Б - движение из пункта А в пункт Б. Собираясь куда-то ехать, мы планируем самый подходящий маршрут. Нам известно, сколько времени потребуется, чтобы достичь пункта назначения. Мы, конечно, убедимся, что топлива достаточно, чтобы добраться до цели,  что машина находится в хорошем состоянии и регулярно проходила техосмотр. Возможно, может понадобиться помощь при поломке. Следующим уровнем планирования будет исследование местоположения любых дорожных работ или участков дороги повышенной опасности. В таком случае вы можете спланировать альтернативный маршрут, чтобы, если потребуется, избежать эти проблемные участки.

2. Шахматный метод. Игра в шахматы очень похожа на требования управления проектами. Чтобы победить, вам нужно планировать наперед. Если вы будете использовать только ответную тактику, вы, скорее всего, проиграете.