Реабилитация проектов

Управляемые ИТ программы и проекты изменений фирм продолжают терпеть неудачи, между тем многих типичных ошибок можно легко избежать путем регулярного проведения проверки состояния и своевременного принятия мер в соответствии с предоставляемыми ею сведениями.

Регулярное проведение проверки состояния проекта является относительно простой и дешевой задачей по сравнению со стоящими на кону миллионами фунтов. Проверка состояния дает заинтересованным лицам, спонсорам, тем, кто занят управлением реализацией, и затронутым работникам уверенность, что коммерческие выгоды будут реализованы в рамках ограниченного времени и ресурсов. Но, подобно тому, как большинство людей идет к врачу только тогда, когда заболевает, большинство организаций проводят проверку состояния, только если считают, что нечто в корне неправильно.

Даже если прослеживаются предупреждающие знаки, есть склонность продолжать работу над проектом исходя из предположения, что проблемы могут быть решены путем удвоения усилий или выделения дополнительных ресурсов. Однако если корректирующие действия, нацеленные на основные составляющие реализации, не осуществляются своевременно, в большинстве случаев результаты не будут получены, или произойдет катастрофическая неудача. Страх неудачи часто является важной проблемой вместе с нежеланием участвующих сотрудников указывать на проблемы, плохо отражающиеся на них самих или их коллегах. "Трудно изменить манеру питания, когда вам нужно сбросить лишь несколько фунтов веса".

Такая мотивация означает, что многие работники представляют негативные ситуации в положительном свете, в то время как группы реализации, ориентированные на результатах программы, могут упускать смягчающие обстоятельства, такие как организационное изменение или развитие внешнего рынка. Проект почти обречен, если успешный спонсор и ключевые заинтересованные лица не поддерживают его и не заинтересованы в нем. Есть бесчисленные примеры перевешивания средствами нужд: судьба одного крупного производителя мобильных телефонов показывает, что может произойти, если рынок резко шагает вперед, но циклы разработки продукта не меняются.

Финансирование и бизнес-логика

Проекты могут терпеть неудачу по-разному – не только в виде неспособности реализовать то, что было спроектировано изначально после вложения денег (т.е. катастрофическая неудача), но и в виде отсутствия постоянного успешного выполнения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Опрос 800 руководителей ИТ показал, что 62 процента проектов ИТ не соблюдают график, 49 процентов перерасходуют бюджет, 47 процентов несут эксплуатационные расходы выше ожидаемых, и 41 процент не реализует ожидаемую коммерческую ценность и прибыль на инвестиции. Все было бы не так плохо, если бы числовые показатели не повысились заметно за прошедшее десятилетие. В ряде случаев они ухудшились.

Статистические данные промышленных аналитиков Gartner и Standish Group подтверждают эти сведения, согласно которым 60-80 процентов проектов ИТ продолжают проваливаться. По словам Standish Group, в 2009 г. наблюдалось особенно низкое значение, составляющее 32 процента успешных проектов.  Трудности в плане опоздания, перерасхода бюджета и/или реализации не всех необходимых характеристик и функций испытывали 44 процента, а 24 процента провалились в плане отмены до завершения, или реализовывались и вообще не использовались.

На результат проекта влияют два главных фактора. Во-первых, необходимо иметь правильное финансирование. Проекты, задуманные для улучшения бизнес-процессов, сокращения расходов фирмы или управления инициативами по изменению фирмы, могут начинаться любым отделом в организации, но без выбора подходящего спонсора инициатива обречена. Например, если новая финансовая система подлежит внедрению, но финансовый директор не является главным спонсором или не входит в совет программы, есть вероятность, что она провалится, независимо от того, будет ли система успешно реализована. Для успеха финансовый директор должен быть частью решения, влияющего на его финансовую группу.

Во-вторых, столь же важно убедиться, что проект основан на бизнес-логике. Зачастую ожидания организаций нереалистичны в силу мнения, что технология решает все проблемы. Но действует множество других факторов, таких как организация, управление, процесс, люди и среда. Крупная английская фирма начала осуществлять £50-миллионный проект для реализации новой платформы управления отношений с клиентами, чтобы бороться с понижением продаж, только чтобы выяснить, что истинной причиной было неумение ее продавцов продавать! Технология является помощником, а не средством против организационной, технологической или управленческой несостоятельности.

Принципы проверки состояния

Проверка состояния проекта проверяет большое число составляющих. В них входят цели, масштаб, подход, планы и управление, а также качество ресурсов, управление программой и заинтересованность спонсора/заинтересованного лица. По сути, она позволяет руководителям программы выявить, что работает хорошо и по какой причине, а что не работает хорошо и по какой причине, и действия, необходимые для решения проблем. В конечном счете, имеется бесконечное число составляющих, но есть пять главных принципов эффективной оценки - руководство, четкость подхода, эффективное управление, подход к реализации и умные процессы. Точное содержание проверки состояния проекта будет зависеть от типа выполняемого проекта, отрасли или сектора, в котором работает организация, и на каком этапе проекта проводится проверка.

Задаваемые вопросы и требуемые действия также меняются по мере продвижения реализации. Например, на этапе проектирования есть много свободы для изменения конфигурации без значительного влияния на результат, но после того как была начата компоновка или реализация, изменения становятся все более директивными, пока не достигнута точка невозврата. Аналогично, чем дальше по жизненному циклу реализации, тем более насущным становится, чтобы используемые ресурсы подходили для конкретного этапа и эффективно загружались и выгружались при необходимости. Люди, занимающиеся проектированием, очень часто отличаются от тех, кто разрабатывает и кто компонует, и без непрерывной реорганизации эти люди могут быстро стать помехой при работе за пределами их специализации. Хотя трудно назначить точную величину для этого, как правило, не менее 60 процентов ресурсов должны уметь выполнять роли так, как указано в исходных описаниях ролей.

Если члены группы реализации неспособны четко сформулировать свой вклад в успех проекта или не уверены в своей роли, то это верный признак плохой ситуации. Также важно убедиться, что линии отчетности простые, логичные и четко сформулированные, и что организационная структура остается сжатой. Отчетность особенно важна для сохранения надежного и точного экономического обоснования в течение реализации, и крайне важно, чтобы все участники могли продемонстрировать, какими являются истинное состояние, предположения, зависимости, риски и проблемы в любой конкретный момент. Программа активных коммуникаций должна выполняться параллельно для распространения этой информации по всей организации. Неправильная отчетность и «положительное вращение» способствуют ошибочному поведению и внушают ложное чувство безопасности, способное изменить всю суть проекта. Регулярное обновление информации о проекте – хороший признак отлаженного проекта.

Можно отвести лошадь на водопой

Разделение успеха программы на небольшое число основных частей помогает отыскать способы оценки очень сложных программ ИТ и коммерческих изменений. Но эти основные части взаимодействуют очень сильно и являются взаимозависимыми без исключений. Четкость цели и эффективное управление, например, играют важную роль в обеспечении хорошего соответствия бизнес-контексту; иметь умный процесс намного легче в хорошей культуре реализации. Последнее зависит от назначения ключевых людей на важные роли и достигается путем эффективного руководства и активной демонстрации - т.е. руководитель проекта первым появляется в офисе и последним жалуется. Это также достигается путем ориентации на качество. Если члены группы видят, что руководитель проекта нацеливается на вещи, которые они считают важными, то можно вести всех к результату реализации.

На стратегическом уровне совет должен тщательно работать с содержанием программы. Ориентированные на деятельность советы будут продвигаться вперед исходя из получаемых ими данных и следить за успешностью программы, тогда как ориентированные на информацию советы сообщают заинтересованным лицам о прогрессе, но склонны играть второстепенную роль в реализации. Проведение проверки состояния дает набор полезных рекомендаций, но если спонсоры и заинтересованные лица не реализуют их, то работа становится бесполезной. Как гласит поговорка, можно отвести лошадь на водопой, но...

Наконец, нужно применять практичный подход - т.е. определять, чего достаточно для преуспевания проекта. Здесь применяется принцип Парето, потому что организация обычно ограничена в ресурсах, сроках или деньгах. Результаты проверки состояния можно свести к нескольким темам, тяготеющим к пяти основным составляющим реализации проекта и расположенным в порядке очерёдности в зависимости от того, какая из них окажет наибольшее влияние. В то же время привлечение третьей стороны, не зависящей от организации и заинтересованных лиц, для проведения проверки состояния, дает подход без рассмотренных внутренних ограничений.

Проведение независимых и структурированных проверок состояния – например, в конце этапа проектирования и в ходе этапов компоновки и реализации – и принятие должных мер в нужное время может быть крайне экономичным способом обеспечения успешного результата по сравнению со стоимостью системы и потенциальной ценой провала.

Основные составляющие проверки состояния

Наконец, ниже перечислены пять основных составляющих, определяющих, будет ли получен успешный результат.
•    Руководство: успешные программы требуют ключевых людей с надлежащими навыками, поведением и отношением на важнейших ролях по принятию решений. Директор программы и руководитель программы являются очевидными, но руководство требуется на всех уровнях –  от коммерческих спонсоров и заинтересованных лиц до членов групп программы и персонала поставщиков.
•    Четкость цели: охватывает замысел, неотложную задачу и способ ее выполнения. Отсутствие регулярного проведения оценки этих элементов, согласования действий и эффективной передачи исправлений может привести к обнаружению серьезных недоработок.
•    Эффективное управление: в большинстве крупных организаций совет программы является ключевым элементом и должен быть учрежден, чтобы гарантировать, что все заинтересованные лица имеют должный уровень членства, чтобы быть надежными и влиятельными.
•    Культура реализации: связана с тем, как люди чувствуют, поступают и мотивированы, с четкостью подотчетности и готовностью принять на себя ключевую роль в установлении подлинной оценки реального состояния и проблем, и умением решать проблемы, по-настоящему влияющие на результаты.
•    Умные процессы, соответствующие бизнес-контексту: всем программам требуются четко сформулированные способы планирования, отслеживания и принятия решений с надлежащим контролем, управлением и использованием ресурсов. Эти процессы должны создавать стоимость и поддерживать, а не ограничивать культуру реализации, но должны быть подогнаны под фирму, которую они обслуживают, и должны эффективно передаваться по всей организации.