Управление проектами реального мира: управление закупками

Проектам обычно нужно многое: серверы, программное обеспечение, эксперты в предметной области, питание/сервис и т.п. И для того, чтобы приобрести все это, необходимо пройти через процесс закупки. Другими словами, необходимо следовать некоторым правилам и процедурам в вашей организации для того, чтобы получить все необходимое для завершения вашего проекта.

В некоторых организациях руководители проектов могут затратить карт-бланш в размере до $10 000 на любые покупки, необходимые для проекта. В некоторых, менее свободных, организациях руководители проектов не могут и завтрак купить без получения разрешения.

Итак, в какой из организаций находитесь вы? Разрешено ли вам покупать, или же каждая покупка будет учтена, взвешена и обдумана до того, как вам отдадут деньги? В любом из вариантов вам стоит учесть некоторые правила - они ведь есть.

Планирование закупок

Все закупки требуют некоторого планирования. Интенсивность планирования соответственна выполняемым закупкам. Если вы собираетесь устанавливать новое оборудование, то вам стоит учесть все функции данного аппаратного обеспечения, изучить рынок цен и узнать, сколько может затратить ваша организация.

Планирование закупок включает в себя нечто большее, чем просто изучение рынка. В начальной стадии планирования проекта легко определить те вещи или сервисы, которые необходимы для достижения успеха. По мере развития проекта возникают экстренные ситуации, которые требуют от вас больших закупок: кабель, программное обеспечение, дополнительное аппаратное обеспечение, инструменты, тренинги, еда и тому подобное. И как же вам заполучить все это? Идти ли вам к руководству и вымаливать у них деньги на все, что вам необходимо?

То, как вам удастся выполнить закупку, зависит от структуры организации. Практически невозможно определить универсальный подход к процессу закупок. Любая организация имеет специфический подход к закупкам. Следуйте следующим правилам, ведь как только вы их поймете, вы сможете играть по правилам данной игры.

Как выполнять закупку

Многие люди любят закупаться - к примеру, кто-то планирует провести свой отпуск в отелях, рядом с которыми находятся торговые центры со скидками. Он покупает лучшее место в самолете только для того, чтобы довезти все купленные вещи домой.

В качестве руководителя проектов вы не можете закупаться товарами только потому, что на них выставлена скидка. Хотя распродажи хороши, они не всегда помогают проекту в достижении всего, что необходимо.

Конечно, нет ничего лучше, чем скидки на ПО и АО, необходимое для вашего проекта, но ведь всем ясно, что процесс закупки заключается не в этом. Нам необходимо изучать, сравнивать, оценивать и, в конце концов, платить средства за то, что по-настоящему необходимо нашему проекту. Но цены реагируют на спрос и предложение, длительные изменения и другие факторы - от государственных законов до экономики в целом.

Следующие три специфических условия влияют на то, сколько вы заплатите за нужды проекта:

1. Монопольный источник. В таких условиях вам придется выплатить немало. Монопольный источник означает, что на рынке существует только один продавец. Так проявляется лучшая сторона спроса и предложения.
2. Единый источник. Вам повезло - когда у вас есть в наличии единый провайдер, то ваша организация предпочитает работать с ним, хотя на рынке могут существовать другие, более дешевые и опытные провайдеры. Опасность заключается в том, что данный представитель может осознавать вашу привязанность и использовать это в своих целях, или же просто вытягивать из вас деньги.
3. Олигополия. Это просто стоит указать - такое условие указывает на то, что на рынке существует так мало источников определенного товара или услуг, что события, действия или условия одного продавца будут влиять на события, действия или условия других. К примеру: цены на авиабилеты, цена на топливо, цены на аппаратное обеспечение и т.д.

Наличность и закон убывающей доходности

Одним из лучших финансовых законов является закон убывающей доходности. На первый взгляд, он прост, но если о нем не помнить, то он может испортить жизнь руководителю проектов. Далее мы поясним данный закон для тех, кто незнаком с ним.

Представьте, что у вас есть кукурузное поле, и вы знаете, что можете получить 100 грузовиков кукурузы с него. Это наибольшее количество кукурузы, которое вы можете собрать на данном поле. Вам также известно, что если вы наймете 10 человек для сбора кукурузы, то работа будет сделана в два дня. Тем самым вы можете высчитать, что если нанять 20 человек, работа будет выполнена в 1 день. Поэтому, если вы наймете 40 работников, то все будет сделано за полдня, не так ли? Может быть, но если вы будете добавлять работников, случится следующее:

• Ваш предел в 100 грузовиков кукурузы остается таким же, независимо от того, как быстро вы соберете весь урожай.
• Ваша прибыль уменьшится потому, что вам придется заплатить всем работникам, которые собирали кукурузу. В какой-то момент вы можете даже уйти в минус из-за затрат на трудовые ресурсы.
• Работники станут менее продуктивными потому, что они будут мешать друг другу.

Но как все это связано с ИТ-проектами? Явным ответом будет то, что вы не можете экспоненциально добавлять трудовые ресурсы для того, чтобы проект был выполнен быстрее. И только потому, что вы добавляете трудовые ресурсы, вы не ускорите время выполнения проекта. Ведь вы наверняка наблюдали спор между двумя программистами или системными разработчиками - он может продолжаться вечно.

Но закон об убывающей доходности также применим к технологиям, которые вы приобретаете. Вы когда-либо приобретали приложение, которое было настолько богато различной функциональностью, что время и затраты, необходимые на его изучение, были больше, чем прибыль, полученная от его использования? А может быть, вы знакомы с установкой массивного сервера, где множество функций операционной системы были попросту игнорированы? Что касается аппаратного обеспечения, то, как и с трудовыми ресурсами, руководители проектов должны закупать только то обеспечение, которое необходимо, а не то, что позволяет огромный бюджет.

Создавать или покупать?

Это один из частых вопросов, возникающих в новых проектах - должны ли мы создавать, или легче купить? Иногда, как бы вам это не нравилось, гораздо легче потратить деньги и заплатить кому-то за выполнение работы. Почему? Ваша команда может быть занята более важными делами, или им не хватает опыта для создания того, что вам необходимо, а может и организация не хочет, чтобы вы брали на себя риск создания чего-либо в ее пределах - в общем, причин множество.

В других случаях, когда проектная команда бездельничает, то будет полезно, если вы заставите их работать. И все же, существует множество причин, почему вам стоит создавать что-либо, вместо того, чтобы приобретать это, или наоборот.

Но иногда решение зависит от цены. Допустим, ваша организация создает какое-то программное ПО, и оно будет стоить $45 000, если его создавать, и затем $4 500 ежемесячно на его поддержание. Теперь поставщик говорит, что он требует всего лишь $23 000 - за создание продукта, но $6 500 ежемесячно - на поддержку. Так что стоит решить руководителям? Математический аспект.

Дело обстоит следующим образом: вычтите из ваших затрат на создание ($45. 000) цену, предлагаемую поставщиком ($23. 000). Разница равна $22.000. А теперь из $6.500, которые запрашивает поставщик на ежемесячную поддержку, вам необходимо вычесть вашу цену в $4.500. Разница равна $2.000.

Разделив выгоду в $22. 000 на разницу в цене за поддержку продукта, вы получите 11. Но что это за число? В данном случае вы можете заплатить переменные издержки за разработку ПО в своей компании в течение 11 месяцев. Таким образом, если ваше творение будет существовать меньше, чем 11 месяцев, вам стоит заключить контракт с внешним поставщиком, а если больше 11 и цена- это единственный фактор, то вам стоит создавать ПО самим.

Заключение контракта

Контракты покрывают все: обещания, электронную почту, секретные рукопожатия. Пока они не включают в себя нелегальные действия - контракты защищены законодательством страны. Контракт – это все, чем является заключение сделки.

Для того, чтобы войти в этап подписания контракта, вам необходимо создать документацию по закупкам. Стандартным документом обычно является отчет о выполняемой работе, который описывает товар или сервис, который вы собираетесь приобрести. Отчет предоставляет поставщику приглашение на предложение цены, что также известно как запрос о цене. Предложение и запрос, по сути, являются одним и тем же и фокусируются на цене, а не идеях.

Запрос на предложение требует не только цену, но также и предложения, и идеи о том, как будет выполняться работа. Предложения - это нечто большее, чем просто цена, а также и некоторая консультация со стороны поставщика.

В контрактах на большие суммы вы, скорее всего, устроите конференцию, в которой все поставщики, которые захотят создать предложение или предложить цену, наконец, встретятся и спросят обо всем, что им хочется узнать относительно отчета о работе. Такое собрание обеспечит то, что все поставщики будут иметь одинаковый набор информации, на котором они впоследствии будет формировать цены и предложения.

Как только вы примете решение по поводу того, какой из поставщиков вам подходит, вам стоит пройти через этап переговоров, который приведет к подписанию контракта. Выбор типа контракта также может быть оговорен, но обычно тип работы или товара, который будет произведен, диктуют соответствующий тип контракта. Следующая таблица перечисляет наиболее часто встречаемые типы контрактов и их свойства.

Оплата по контракту

Закупки - это часть бизнеса. Существует множество деталей в планировании закупок, создании документации по закупкам, конференциях со скупщиками и в заключении контракта по работе. Все организации обладают таким подходом к закупкам и заключению контрактов. Вы в качестве руководителя проектов, должны понимать подход, используемый в вашей организации и затем следовать правилам для того, чтобы получить то, что вам необходимо.