Внедрение передовой практики управления проектами: с чего начать?

Что такое передовая практика? Для некоторых клиентов обсуждение сосредоточилось на введении принципов и методов, помогающих выполнять проекты. В то время как другие клиенты думают о передовых практиках как о средствах обеспечения того, что все используют одинаковую терминологию и шаблоны и отлично овладели техническими навыками управления проектами. Для еще одного клиента, например,  было важно "быть в состоянии справиться с управлением проектами".

Учитывая современную экономику, центром внимания многих организаций, особенно в отношении управления проектами, является возможность делать больше с меньшими затратами: более короткие сроки завершения, более ограниченные бюджеты, уменьшенные людские ресурсы и общая неопределенность относительно того, что происходит во всей организации. Для некоторых организаций в настоящее время не является чем-то особенным сокращение проектов, даже проектов, которые рассматриваются как стратегически важные для продвижения организации вперед.

Когда организации рассматривают разработку передовых практик управления проектами, они обычно имеют в виду  что-либо (одно или несколько) из следующего:

• Стандартизированные процессы.
• Стандартизированные инструменты и шаблоны.
• Стандартизированное программное обеспечение.
• Разработка компетенций.
• Оценка навыков по отношению к этим компетенциям.
• Эффективное планирование ресурсов.
• Разработка специализированных послужных списков.
• Разработка стратегических, долгосрочных планов профессиональной подготовки.
• Разработка формализованных планов обучения и тренировки.
• Поддержка и продвижение промышленной сертификации.
• Разработка и внедрение функции Отдела управления проектами (PMO).

Их главный вопрос: "С чего начинать?"

В разговоре с новым ведущим руководителем проекта, который был нанят организацией, чтобы справиться с управлением проектами, он упомянул, что последние три человека не занимались «разминкой», и он хотел бы  знать, почему. При попытке понять причины неудач его предшественников стало очевидно, что три последних ведущих руководителя проектов пришли в организацию с огромным желанием внедрить PMO, наряду со стандартизацией процессов, инструментов и шаблонов.

Это организация, в которой работают около 100 руководителей проектов, которые, несомненно, имеют установленные процессы управления проектами -- формальные (известные и применяемые на практике другими руководителями проектов в организации) или неформальные (известные самому руководителю проекта и регулярно используемые). Последние три человека сделали ошибочные предположения о том, что в организации не было действующих процессов, и они были уверены, что имеют право навязать свою программу действий. Хотя это может быть и правильно, но ни один хороший руководитель в организации, если он хочет быть успешным,  не  должен навязывать изменение, не заручившись предварительно поддержкой даже своих подчиненных. Таким образом, главная проблема  трех руководителей была в том, что их подход был изначально неверным и гарантировал им неудачу.

Помните, что при внедрении стандартов относительно управления проектами или любой другой функции важно получить поддержку и согласие, чтобы обеспечить успех. В приведенном примере новый ведущий руководитель проектов захочет узнать, как проектные группы в настоящий момент работают над проектами, какие процессы (формальные и неформальные), инструменты, шаблоны, стандарты сейчас используются? Как это способствует успеху проекта? Кто еще использует эти методы для выполнения проектов? С кем они делятся своей информацией? Здесь необходимо выслеживание и сбор данных. Вероятно, во всей организации есть множество действующих процессов, скорее всего, они просто не записаны и не оформлены официально внутри организации. Владельцы процессов – это ваши сторонники введения стандартов в организации. Вам нужна их поддержка для успеха вашего начинания, которое состоит в намерении стандартизировать метод управления проектами во всей организации. Не забывайте, что эти люди имеют ценную информацию, которая может обеспечить хорошее начало вашему начинанию.

Ниже описана последовательность действий:

• Шаг 1: Проведите небольшое исследование внутри организации относительно того, как сейчас выполняются проекты. Поговорите с некоторыми руководителями проектов и с членами проектных групп.
• Шаг 2: Соберите все найденные вами данные, определите, есть ли сходства/заметные различия. Соберите всех владельцев процессов вместе, чтобы они поделились информацией друг с другом и обсудили свои подходы.
• Шаг 3: Документируйте разговор и совещания с владельцами процессов на основе их обсуждений: что работает/что не работает, какое соглашение было достигнуто относительно распределения процессов и создания стандарта на основе того, что уже существует, каковы будут следующие шаги в их объединении с целью разработки стандарта для всей организации.
• Шаг 4: Включите остальную часть организации в рабочий цикл, распределите текущие процессы на месте, уведомив владельцев процессов и подчеркнув то, как успешно они выполняли проекты, потому что они задействовали свои процессы. Затем обсудите, как можно разработать стандарты для всей организации, используя комбинацию уже разработанных процессов и успешно внедряя новые процессы и заполняя ими пробелы там, где это нужно.
• Шаг 5: Подумайте о том, как внедрить передовые промышленные практики, такие как Совокупность знаний по управлению проектами (PMBOK) Института управления проектами и/или подход PRINCE2™ группы APM вместе со стандартами организации.

Самое важное здесь – обмен информацией по всей организации. Поделитесь вашими знаниями и отдаленными целями, но больше всего слушайте и учитесь у других. Эти знания непременно пригодятся  вам  для успешной реализации ваших целей.