Управление изменениями

Изменения, запрашиваемые в ходе выполнения проекта, являются неизбежной частью любого проекта. Они могут являться результатом внешних изменений в бизнесе или могут быть внутренними изменениями, запрошенными, потому что первоначальные цели проекта не были четко сформулированы или поняты.

Контроль над изменениями – важная часть процесса управления проектами. Из-за современной скорости изменений почти наверняка проекты столкнутся с потребностью в изменении в течение своего существования. Хотя изменение может помогать обеспечивать соответствие проекта деловым потребностям, каждое изменение должно тщательно анализироваться и утверждаться.

Многие компании стремятся стать ориентированными на клиента организациями. Это тяжелая многолетняя борьба. Чтобы организация выдержала изменения планов в течение данного промежутка времени, высшее руководство должно активно направлять работу. Что это значит для руководителей?

Процент неудач всех значительных инициатив по изменению приблизительно равен 70%. Недавно читатель статьи на нашем веб-сайте задал нам вопрос относительно источника этой часто цитируемой статистики. Ниже приводится краткое резюме подборки этих источников, раскрывающее весь ужас управления изменениями.

Нам всем нужно постоянно напоминать себе о необходимости всегда быть готовым к изменениям. В этом и состоит сложность: как сделать изменения постоянными? Как руководитель проекта может использовать свои навыки, чтобы создавать бизнес-процессы, отличающиеся устойчивостью?

Вы всегда можете определить руководителей проектов, которые только что получили степень Профессионала в управлении проектами (PMP); они энергичны, идеалистичны и склонны детально объяснять необходимость контроля над изменениями, как будто это является решением всех проблем управления проектами. Поймите нас правильно, хорошо, что уровень подготовки новых руководителей проектов повышается, и что они знают, что изменение может привести проект к провалу. Однако новые руководители проектов, кажется, имеют наивный взгляд на то, как выполняются проекты в реальности, и мы хотим описать способ исправления этого.

Каждая организация подвержена изменениям, особенно во времена экономической нестабильности. Однако руководители проектов, перегруженные управлением изменениями, слишком хорошо осведомлены о тревожной частоте неудач, которые могут произойти. Критически важный момент – в значительной степени невозможность учесть то, как изменения влияют на людей в организации.

Неважно, насколько хорошо проект спланирован, и насколько хорошо определены требования, всегда будут присутствовать запросы на изменение чего-либо в проекте, обычно реализуемого продукта. Для этого есть веские причины: бизнес не стоит на месте, пока вы работаете над проектом, поэтому мы ожидаем, что непрерывно меняющийся бизнес породит потребность в изменениях системы, разрабатываемой для поддержки этого бизнеса. Эти изменения нередко критически важны для проекта.

Наши мнения о том, что такое изменение и как оно выполняется, могут повлиять на нашу готовность взяться за данную задачу соответствующим образом. Инициаторы изменений, которые верят в эти три мифа, могут обнаружить, что их инициативы зашли в тупик.

Есть много различных причин неудач в управлении изменениями. Но один момент до боли очевиден. Для любой организационной инициативы, создающей изменения или включающей в себя значительную часть изменений, есть 70% вероятность того, что в рамках нее не будет получен изначально предполагаемый результат.

Изменения – это важная часть любого проекта. В работе есть два фактора, которые гарантируют возникновение запросов на изменение: изменения, происходящие на рынке, на который нацелен проект, и нечеткое понимание целей и задач проекта. Первый фактор постоянен, мы не можем остановить изменения внешнего мира, независимо от того, нравятся нам они или нет. Успешные проекты являются достаточно гибкими, чтобы отвечать на эти влияния и обновляться в соответствии с ними, чтобы при выходе продукта или услуги проекта на рынок они появлялись там своевременно и на подходящем им месте.

Исследование МакКинсей в 2008 году и по всему миру показало, что только одно из трех организационных преобразований или проектов изменений заканчивается успешно. Это происходит в основном из-за человеческого фактора, который присутствует в любом типе любого процесса изменений и является иррациональной стороной человеческого поведения, согласно Каролин Айкен и Скотт Келлер - авторам публикации «Иррациональная сторона преобразований».

Внедрение изменений процесса – это рискованное дело, сопряженное с неопределенностью и неизвестными затратами. Узнайте, как моделирование технологического процесса (PSIM) может помочь вам точно определять изменения, которые принесут положительную прибыль.

Изменения неизбежны в любом проекте, происходят ли они из самого проекта или из внешних источников, поэтому целесообразно иметь согласованный процесс, чтобы определять, оценивать и контролировать любые потенциальные и одобренные изменения того, что было изначально согласовано по проекту.

Слова "творческое разрешение проблем" почти стали  заумными словами, постоянно произносимыми на рабочем месте и не приносящими никакой пользы. Каждый интуитивно знает, что творческое решение проблем может работать, и это необходимая вещь при организации совместной работы, но каково точное значение этих слов, и какие выгоды из этого можно извлечь?

Должность руководителя проектов (PM) в различных компаниях используется в различных целях. К счастью, существует стандарт, названный институтом управления проектами , который предоставляет отличное руководство по ролям и ответственностями руководителя проектов.

При улучшении любого процесса управление влиянием изменений и культурой, направленной против перемен, станет одной из  самых важных задач. Научитесь справляться с этим так же эффективно, как вы управляете проектом. Существует много хорошо написанных книг на тему изменений во всех категориях, которые вы только можете себе представить.

Почему нововведения так часто встречают сопротивление? Неужели люди по природе настолько упрямы? А может быть, существуют проблемы, верное понимание и решение которых может создать и выявить необходимую выгоду, которая превратит сопротивляющихся в поддерживающих вас. Можно ли при этом получить необходимое преимущество и превзойти тянущий вниз статус кво?

Семьдесят процентов всех проектов по управлению изменениями считаются провальными. Факторы, определяющие то, будет ли проект по управлению изменениями успешным либо провальным, довольно просты.

У вас уже есть идея, план и команда - теперь вы готовы начать проект. Но являются ли ваши цели вразумительными и ясными, или же вы пытаетесь изменить организацию двумя различными способами? Неужели ваш проект обладает взаимоисключающими целями и условиями?

Сопротивление изменениям может быть активным или пассивным, открытым или скрытым, индивидуальным или общим, напористым или неуверенным и, время от времени, совершенно оправданным.

Процесс управления изменениями является ключевым для успешного завершения проекта. Данный процесс обеспечивает то, что каждое вводимое изменение определено должным образом, учтено и одобрено до реализации.

Каждый год примерно 40-70% всех корпораций и государственных организаций стремятся изменить стратегию. Преимущественно, формальные проекты являются предпочтительной структурой, используемой для того, чтобы организовать такие усилия, независимо от того, установлены ли цели на основе переработки бизнес-процессов (BPR), модернизации технологий, слияния и приобретения других компаний, проверок и других аналогичных принципов.