Управление изменениями: 3 основные причины катастрофического процента неудач (70%)

Есть много различных причин неудач в управлении изменениями. Но один момент до боли очевиден. Для любой организационной инициативы, создающей изменения или включающей в себя значительную часть изменений, есть 70% вероятность того, что в рамках нее не будет получен изначально предполагаемый результат.

Есть 3 основные причины неудачи:

1. Расхождение между стратегическим видением и успешной программной реализацией и отсутствие практической модели управления изменениями и инструментов для преодоления этого расхождения.
2. Скрытое противодействие переменам внутри организационной культуры производства, отсутствие процессов и подходов к управлению изменениями, позволяющих устранить это.
3. Невозможность полностью рассчитать влияние изменений на тех людей, на которых они скажутся больше всего, т.е. отсутствие хороших стратегий управления изменениями.

Это может произойти на уровне проекта (при выполнении этапа объединения всех частей проекта вместе), так что инициатива не сдвинется с места или не будет завершена.

Большинство людей сосредоточиваются на доведении инициативы (начинания) до конца.

Но более крупной и более серьезной проблемой является случай, когда проект завершен вовремя и в рамках бюджета, новые функциональные возможности реализованы, но провал может случиться на уровне программы, и с точки зрения статистических данных это может произойти!

Провал на уровне программы (точнее, на уровне "отсутствия программы"!) случается, когда предполагаемые выгоды (суть и смысл) инициативы не достигнуты.

Основная причина неудачи

Основная причина этой неудачи – отсутствие ясности, отсутствие коммуникации и, по большому счету, отсутствие языка и зависящего от контекста базиса, позволяющего четко сформулировать и управлять необходимыми процессами изменений.

Этого можно избежать, применяя к изменениям подход, основанный на управлении программой. Поэтому он так важен.

Как у многих профильных областей знаний, в рамках этой дисциплины есть общепринятый или стандартный набор правил, выходящих за пределы формализованных моделей и инструментов управления программами, которые применимы ко всем организациям, переживающим пошаговые изменения, и которые можно выразить на простом языке.

Точно так же, как мы считаем, что хотя и абсолютно необходимо присутствие экспертов и центров, превосходно разбирающихся в технике, процессы, с помощью которых они функционируют, отделяют их и их знания от более широкой аудитории, которой эти знания могли бы принести немалую выгоду.

Ниже приводится ряд определений:

Управление программами

• Это глобальная перспектива, передает широкую картину.
• Это согласованное управление набором проектов, которые изменяют организации с целью достижения выгод, имеющих стратегическое значение.
• Это понимание и управление выгодами, рисками, проблемами и обеспечением организационной структуры и определением процессов.
• Не заменяет управление проектами, это дополнительная структура.

Различия между программами и проектами

• Программа всецело посвящена осуществлению общих коммерческих выгод, соответствующих стратегическому видению, и в течение более долгого периода времени, чем проект.
• В то время как проект имеет определенное начало и конечную точку, его целью является предоставление результата, который может быть продуктом, услугой или особым результатом.
• Управление программами сосредоточено на управлении взаимоотношениями всех заинтересованных лиц и предоставлении определенных коммерческих выгод, и в дополнение к управлению портфелем проектов также включает в себя управление любыми другими действиями, необходимыми для обеспечения получения всех предоставляемых результатов.
• В то время как управление проектами имеет более узкое техническое задание (сферу действия) с четким, конкретным и (по отношению ко всей программе) ограниченным набором его предоставляемых результатов.

Все же, несмотря на то, что управление программами как дисциплина существует уже почти 10 лет, число неудач все еще растет.

"Люди всегда не любят инициативы (предприятия), где препятствия очевидны..." (Макиавелли "Принц").

Весь наш подход к управлению изменениями и к борьбе с препятствиями, такой как страх перед изменениями и противодействие изменениям, основан на этой модели программного подхода.

Он вынуждает старшее руководство (и их консультантов) иметь глобальный и структурный взгляд на большее число факторов, на которые нужно обращать внимание, и которые являются критически-важными

80% компаний (скорее, 80% директоров) не имеют информации об управлении программами.

Размер компании не указывает на то, использует ли она управление программами в своей работе. Мы присутствовали на совещаниях директоров английских торговых корпораций, в ряде случаев известных брендов, которые не имели понятия об управлении программами.

Подавляющее большинство компаний знают мало или ничего не знают об управлении программами.

Полезный показатель – это количество поисков в сети на Google AdWords по ключевым словам «управление проектами» и «управление программами». В течение марта 2009 года было 450,000 запросов для «управления проектами» и 39,200 запросов для «управления программами».

Одной причиной того, почему управление программами еще не стало широко распространенным в деловой сфере, является то, что он кажется сложным и обращается к сферам, которые не перекликаются или не связаны со среднемасштабными корпорациями и большими, малыми и средними предприятиями.

Отчасти это так, потому что корпорации более сложные, но также потому, что талантливые и опытные специалисты, которые собирают эти данные, думают таким образом!

Однако общие принципы управления программами могут быть изложены в виде простой модели и с помощью простого языка, который можно будет применять в любой организации любого размера (масштаба).