Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Управление изменениями на практике: почему изменения не удаются?

Сопротивление изменениям может быть активным или пассивным, открытым или скрытым, индивидуальным или общим, напористым или неуверенным и, время от времени, совершенно оправданным.

К сожалению, большинство значительных изменений терпят неудачу, не оправдывая ожиданий(,) и не достигая цели. Нельзя дать общее определение сопротивлению, хотя оно может быть принципиальным и творческим, исходя из личного интереса. Высшее руководство часто неразумно в своих ожиданиях и временных масштабах, решая ввести перемены, оно забывает о процессах, через которые придется пройти.

Действующий руководитель изменениями подготовит организацию к переменам на ранних стадиях планирования и обзора проекта. Он покажет управляющим аналогичный процесс продаж и среагирует на явное сопротивление, что называется творческим конфликтом.

Этот процесс, вероятно, улучшит подготовительную стадию проекта и окупится впоследствии. Очевидно, что наступил тот момент, когда сопротивление становится личной заинтересованностью.

Чтоб удержать сопротивление личной заинтересованности, крайне сложно найти независимого руководителя изменениями, но директор может использовать свое вмешательство, как сигнал для организации. Такие вмешательства должны быть редкими, но эффективными.

Предполагается, что независимый руководитель задаст нужное направление изменениям и избавит организацию от негативного воздействия.

Управляйте сопротивлением, чтобы избежать неудач.

Сопротивление является главной причиной провалов перемен. Недавние исследования государственных преобразовательных программ показали:

  • 15% достигли целей;
  • 20% потерпели неудачу, но, тем не менее, расцениваются как удовлетворительные;
  • 65% оказались неудовлетворительными.

Последующие исследования определили семь основных причин неудавшихся изменений:

  1. Организация не определилась окончательно в отношении причин изменений и общих целей. Это сыграет на руку любым личным заинтересованностям.
  2. Руководству не удается достаточно быстро перейти от обсуждения к действиям, что мешает работе и дает сопротивлению хорошую возможность сфокусироваться.
  3. Лидеры не были готовы к изменению стиля руководства, который требуется для управления поменявшимся бизнесом или для бизнеса, где изменения стали нормой. Программисты по изменениям терпят неудачу, так как их воспринимают как простых «программистов». Думая, что после введения перемен, можно будет вернуться к исходному положению, вы совершаете большую ошибку. Изменения, как клише, являются постоянными, поэтому ни одна из программ, предположительно имеющих начало и конец, не обращаются к длительным изменениям в стиле управления.
  4. Они выбрали методологию изменений или подход, который не соответствует бизнесу. Или, что еще хуже, смешали различные методологии и программы. В одной организации использовалась методология шести сигм, сбалансированная система показателей и IIP-методология одновременно.
  5. Организация не была готова, и внутренняя культура не приняла изменения.
  6. Бизнес имел намертво внедренные функции, которые мало относились к общему делу. Например, одну часть процесса изменили, не принимая во внимание второстепенное влияние. Руководство испугалось, и начало искать быстрой победы или объявило о победе слишком рано.
  7. После определения стратегического направления, лидеры остались далеки от перемен (иногда это называют «изменения на расстоянии»). За фактические изменения ответственность несут менее мотивированные люди. У успеха много родителей, неудача - сирота.

Очень немногие организации допускают все семь ошибок. Однако любая ошибка в отдельности сделает программу изменений несовместимой и обостряющей сопротивления. Улучшенное планирование и управление заинтересованными сторонами поможет избежать некоторых просчетов. Более того, список – это бесценное средство диагностики причин и места сопротивления, которое дает возможность ослабить его, корректируя ошибки.

Вывод

  • Сопротивление может быть благотворным.
  • Непредвиденное, неизвестное, неподдающееся оценке сопротивление всегда будет опасным.
  • Выполнение плохо продуманного процесса всегда влечет сопротивление.
  • Независимый руководитель изменениями может принести независимость, опыт и объективность для управления сопротивлением.
  • Успешные перемены очень важны для создания культуры изменений.
 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.