Как бороться с человеческим фактором в управлении изменениями

Исследование МакКинсей в 2008 году и по всему миру показало, что только одно из трех организационных преобразований или проектов изменений заканчивается успешно. Это происходит в основном из-за человеческого фактора, который присутствует в любом типе любого процесса изменений и является иррациональной стороной человеческого поведения, согласно Каролин Айкен и Скотт Келлер - авторам публикации «Иррациональная сторона преобразований».

Когда в рабочую среду вводятся такие изменения, как новые технологии, новые процессы, новые группы (например, консультанты), сотрудники интерпретируют эти изменения алогичным образом и могут поступать неожиданным образом.

В своей книге "Управление изменениями: человеческая сторона изменений" Джефф Хиатт и Тимати Дж. Криси описывают пять основных препятствий к внедрению изменений. Они включают в себя: сопротивление сотрудников и персонала, сопротивление среднего звена руководства, плохой руководитель проекта, ограниченные ресурсы, корпоративное бездействие и политика.

Четыре из этих пяти препятствий касаются людей, в то время как только одно из этих препятствий относится к ресурсам. Если люди не являются проблемой, то ограниченные ресурсы также не должны быть основным непреодолимым препятствием для любого проекта изменений. Например, если доступны свободные ресурсы, такие как технологии с открытым исходным кодом, возможен почти любой проект, требующий усовершенствования корпоративных систем. Если люди восприимчивы к изменениям, то несложно объединить время, способности и знания.

Учитывая, что люди – это обычно самые распространенные препятствия на пути изменений, авторы предлагают несколько подходов к управлению человеческим фактором в управлении изменениями.

1. Обеспечьте инициативное исполнительное руководство

Проекты изменений должны быть четко разъяснены и поддержаны руководством компании, когда принимаются трудные решения, а также дается разрешение руководства на выделение ресурсов для проекта.

2. Поощряйте участие руководителей среднего звена и сотрудников

Руководители среднего звена и сотрудники поддерживают инициативы, когда они уверены в выгоде как для организации, так и для них самих. Адекватный ответ на вопрос о том, какая в этом выгода для них, должно дать высшее руководство, чтобы получить поддержку своих подчиненных. Ответ может быть процедурным, профессиональным, или сообщающим о перспективе, финансовым по своему характеру, но каким бы ни был ответ, важность внедряемых изменений должна быть разъяснена всем в организации.

3. Создайте хорошую группу управления изменениями

Создайте группу из наиболее целеустремленных, опытных и, если возможно, харизматичных людей для реализации процесса изменений. Эти люди в свою очередь могут получить поддержку всех тех людей в пределах компании, на кого повлияют изменения.

4. Эффективно используйте коммуникацию

Помните, что цинизм, если не откровенная подозрительность, сильно распространен, когда внедряются изменения. Поэтому коммуникация важна для проникновения через эти психологические и профессиональные барьеры. Создайте основательный план коммуникации, чтобы постоянно информировать всех заинтересованных сотрудников. Кроме того, предоставьте всю возможную информации о состоянии проекта и требуемом результате. Хотя более важно то, что вы должны быть открыты для вопросов.

5. Обучите и подготовьте всех заинтересованных людей, чтобы приспособиться к изменениям заранее

Обучите первую партию назначенных сотрудников навыкам, необходимым для внедрения изменений. Затем соберите их мнения о сильных и слабых сторонах проекта.