Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Ничего не стоит на месте: методы управления, вдохновляющие людей во время реализации изменений

Каждая организация подвержена изменениям, особенно во времена экономической нестабильности. Однако руководители проектов, перегруженные управлением изменениями, слишком хорошо осведомлены о тревожной частоте неудач, которые могут произойти. Критически важный момент – в значительной степени невозможность учесть то, как изменения влияют на людей в организации.

Согласно исследованию PriceWaterhouseCoopers, примерно 75 процентов от всех программ изменений в организации проваливаются, потому что они не имеют поддержки среди сотрудников. Когда руководство организации применяет трехфазный подход Жизненного цикла управления организационными изменениями, чтобы обратить внимание на этапы изменения, инициатива по управлению изменениями имеет больше шансов на успех.

Перед испытанием Жизненного цикла управления организационными изменениями важно рассмотреть три организационных элемента, которые управляют изменениями и на которые влияют изменения:

  • Процессы: Бизнес-процессы, включая схемы, принципы и процедуры, и бизнес-правила, которые переконструированы или изменены для новых клиентов, или предоставляют усовершенствованные услуги существующим клиентам.
  • Технология: Управляемая процессом, технология обеспечивает более эффективное внедрение изменения.
  • Люди: Те, кто отвечает за разработку и внедрение новых процессов, и за определение и использование новой технологии.

Эти элементы тесно связаны с тремя этапами Жизненного цикла управления изменением: определением изменения, привлечением людей и  внедрением изменения. В начале любой инициативы по управлению изменениями люди должны осознать необходимость изменения. Руководители должны понимать, что организация не может успешно внедрить изменение, если люди не понимают и не поддерживают причины выполнения изменений.

Жизненный цикл управления изменениями

Фаза I: Определение изменения

Хотя это может казаться очевидным, четкая формулировка предполагаемого изменения на простом, логичном языке – это важный первый шаг в любой инициативе по изменению. Руководителям нужно определить и передать информацию о потребности в изменении, чтобы его поняли и поддержали люди на всех уровнях организации. Руководители проектов также должны знать, что люди имеют интеллектуальные, психологические и неврологические реакции по отношению к изменению, с которыми можно справиться с помощью следующих рекомендованных методов:

  • Привлеките внимание людей: Изменения отвлекают и беспокоят людей, поэтому направление их внимания в положительную сторону помогает  людям   сосредоточиться на предполагаемом изменении. Представление изменения в атмосфере, далекой от ежедневного распорядка дня людей, вне рабочих мест, если это возможно, создаст совместное понимание неотложности и сопричастности изменению.
  • Выровняйте их тревоги: Тревога – это неврологический термин, обозначающий противоречие или брешь между текущей ментальной картой мышления человека и ментальной картой, требуемой для работы в измененном состоянии. «Выровнять тревоги» означает создание согласия среди людей в компании, чтобы они имели общую брешь между их текущим образом мыслей и умственным состоянием, необходимым для внедрения изменения. Это позволит им согласиться с направлением и организационной реакцией, необходимой для изменения.

Важный метод, который должны применять руководители, чтобы выровнять тревоги, - это создание привлекательного видения будущего состояния и непрерывная передача информации о нем. Видение должно учитывать необходимость в изменении на каждом организационном уровне, так что повседневный рабочий опыт сотрудников должен быть описан вместе с высокоуровневыми целями изменения. Дополнительные проблемы, связанные с людьми, о которых должны знать руководители и рассматривать их при определении возможностей изменения, включают в себя:

  • Возможный стресс при выполнении новых задач.
  • Четко определенные служебные обязанности.
  • Должностные инструкции и показатели, соответствующие новому процессу.
  • Понимание непрерывного процесса.
  • Динамика культуры организации, которая может мешать людям приспособиться к измененному состоянию.

Фаза 2: Привлечение людей

Следующий шаг в Жизненном цикле управления изменением – это привлечение людей к планированию реакции организации на изменение. Эта концепция противоположна нисходящей стратегии внедрения, в которой инициатива по изменению представляется соответствующим людям, которые должны реализовать и внедрить изменение. Предоставление им возможности иметь интеллектуальную, эмоциональную и психологическую реакцию на предполагаемое изменение дает им возможность привыкнуть к идее изменения и начать думать в направлении, которое может определить возможные слабые места и способствовать усовершенствованию процесса. Критически важно, чтобы сотрудники поддерживали предполагаемое изменение.

Метод, который руководители проектов могут использовать, чтобы облегчить принятие изменения людьми, - это проводить рабочие совещания в организации относительно соответствующей реакции на изменение. Эти совещания позволяют людям участвовать в обсуждении того, как предоставляемый результат должен использоваться в организации, и способствовать появлению выровненного подхода к управлению и внедрению изменения. Выравнивание реакций и поощрение участия в ответе на изменение обычно подталкивает людей к решению проблемы и создание направления деятельности, облегчающего изменение.

Стратегия реализации ответа на изменение может быть затем разработана на высоком уровне. Люди, выполняющие стратегию, а также те, на кого она повлияет, должны быть вовлечены в разработку стратегии. Стратегия должна быть принята всеми, кто в нее вовлечен, как гибкий план, чтобы изменения можно было выполнять сразу после начала реализации.

Фаза 3: Реализация изменения

В течение последней фазы реализации стратегии изменения, разработанные во время фаз определения и привлечения, переводятся в действия, направленные на достижение предполагаемого будущего состояния организации. Если первые два этапа были успешно пройдены, то люди будут хорошо подготовлены к участию в разработке и реализации новых процессов и технологий, и реализация обязательно должна включать в себя отслеживание деятельности для руководителей. Однако многие организации тратят большую часть времени на фазу реализации и не рассматривают в достаточной степени роль людей в изменении. В таких случаях мала вероятность успешного внедрения изменения.

Моделирование – это важный метод постепенного изучения изменения на стадии реализации без необходимости иметь высоко детализированный сводный план, который теоретически может застопорить инициативу по изменению, в то же время позволяющий гибко реагировать на изменяющиеся условия. Моделирование учитывает мышление и действия людей во время развертывания новых процессов и технологий. Поскольку их мысли и действия используются в разработке ответа на изменение, это еще больше повышает степень сопричастности людей к инициативе по изменению.

Методы, которые руководители должны использовать во время реализации, включают в себя повторение задачи изменения во время текущих коммуникаций. Электронные письма, сообщения о достижении контрольных точек проекта, разговоры и другие каналы должны использоваться для напоминания людям, почему они тратят свои силы на реализацию изменения.

Руководители организации должны рассматривать связанные с людьми проблемы, которые возникают, задавая себе следующие вопросы:

  • Имеет ли человек способности или желание работать в новой среде?
  • Нужны ли дополнительные наборы навыков, чтобы перейти к новой работе?
  • Нужно ли изменять должностные инструкции?
  • Поменяет ли это изменение степень сложности работы и ее оплату?
  • Повлияет ли это изменение на краткосрочную производительность, и необходима ли дополнительная поддержка для обеспечения коммерческого успеха?

В конце руководители должны сосредоточиться на производительности труда и удовлетворенности людей, рассматривая следующие вопросы:

  • Были ли связанные с изменением задачи выполнены по графику?
  • Присутствуют ли энергия и энтузиазм?
  • Существует ли еще слаженность работы между людьми?

Люди важнее всего

Неотложность обстоятельств, ускоряющих изменение, часто приводит к внедрению новых процессов и технологий, которые обречены на провал без участия и заинтересованности сотрудников организации. Руководство, которое понимает необходимость личного участия всех сотрудников в изменении, а не только исполнителей и заинтересованных лиц, будет более успешным в реализации изменения. Использование трехфазного подхода Жизненного цикла управления изменениями с определением, привлечением, реализацией и со связанными методами предоставляет организации базис для создания восприимчивой среды для постоянных положительных изменений.


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.