Реализация изменений

Семьдесят процентов всех проектов по управлению изменениями считаются провальными. Факторы, определяющие то, будет ли проект по управлению изменениями успешным либо провальным, довольно просты.

Первый фактор – это наличие группы людей, занимающих руководящую должность и  считающих, что изменения необходимы.  Более того, они должны считать, что управление изменениями достойно быть реализованным. Если эти факторы не наблюдаются, провал обеспечен.

Понимания того, что существенные изменения необходимы, недостаточно. Разработки плана проекта, который включает в себя изменения в процессах, политике и инфраструктуре, но который не включает план по управлению изменениями, также недостаточно.

Второе требование состоит в том, что людям, переживающим изменения, необходима наглядная причина, которая даст им понять, что изменения необходимы. Им нужна картина, на которой будут изображены выгоды, которые получит организация.

Общая картина должна быть убедительной и вызывать у большинства работников желание принять изменения, даже если это будет трудно. Организационные изменения ради самих себя вряд ли приведут к изменениям.

Третье требование заключается в том, что каждый работник должен знать, как изменения коснутся лично его. Никогда не забывайте: лучший мотивационный инструмент – это знать ответ на вопрос «Что от этого будет мне?»

Для большинства людей чаще всего мотивация заключается в достижениях, признании, самой работе, ответственности, продвижении и личном росте. Таким образом, будьте уверены в том, что изменения могут быть мотивирующими возможностями для людей.

Четвертым требования является частое и заблаговременное сообщение. Не удивляйтесь насчет того, сколько раз вам придется повторять. Люди фильтруют информацию на основе их эмоционального состояния, прошлого опыта и их образа мышления. Во времена значительных изменений люди зачастую очень эмоциональны и будут жестоко фильтровать то, что им говорят.

Вам стоит сообщать людям основательные причины изменений, план изменений, прогресс по данному плану, включая все достижения и их роль в изменениях – вам стоит говорить это  снова и снова по ходу реализации изменений.

Пятое требование гласит о том, что вам стоит быть честным насчет изменений. Приукрашивание считается нечестным и вызовет негативную реакцию со стороны тех, кто будет реализовывать данные изменения.

Если есть какие-либо плохие новости, то вам стоит о них рассказать. Если будут уволены сотрудники, то так и скажите. Если вы готовитесь к препятствиям в реализации изменений – так и скажите. Не прячьтесь за  маской лжеца – если людей ждет незначительная выгода от проекта, то не стоит ее приукрашивать.

Если вы честны о переменах, и вы не знаете о том, какие последствия вас ожидают, то у вас может быть значительное число людей, которые вам поверят. Когда вы попросите о помощи в реализации работы, то вам могут дать положительный ответ. Если вы будете нечестны, то сотрудники будут относиться к вам как к лгуну.

Шестым требование является использование имеющихся навыков  и процесс управления проектом. Тем, кто вовлечен в управление изменениями, но кто не использует опыт и процессы управления проектом , мы можем дать такой совет – вам не стоит начинать это, будучи в таком положении. Процессы управления проектом и результаты играют большую роль  в планировании и сообщении ожидаемых результатов. Они помогают в управлении рисками, подготовке к экстренным ситуациям, управлении изменениями, управлении ресурсами, расстановке приоритетов и обзору после реализации изменений.

Многие организации затевают проекты по нововведениям, не имея плана. Они не оценивают ресурсов, необходимых для этого, не планируют предпосылки для реализации изменения, не осознают всех рисков и готовятся к неожиданным ситуациям. Зачастую их проекты по изменениям терпят крах.

Управлять изменениями не так легко, тем не менее, это не так сложно, как кажется на первый взгляд на  статистику, где 70% проектов терпят крах. Вам стоит относиться к этому серьезно, как будто вы управляете финансами или безопасностью организации.

Управление изменениями требует лидерства над командой при помощи дисциплины управления проектами, сообщения и аналитических навыков с высоким уровнем концентрации на результатах. Последнее важно тогда, когда изменения выполняются в такой среде, в которой сами изменения претерпевают изменения по ходу их реализации. Изменяющаяся среда зачастую требует быстрых решений для достижения результата.

Более того, она требует наличия видения того, как изменения принесут выгоду организации и индивидуумам, а также желание реализации данных изменений.