|
 Каждый год примерно 40-70% всех корпораций и государственных организаций стремятся изменить стратегию. Преимущественно, формальные проекты являются предпочтительной структурой, используемой для того, чтобы организовать такие усилия, независимо от того, установлены ли цели на основе переработки бизнес-процессов (BPR), модернизации технологий, слияния и приобретения других компаний, проверок и других аналогичных принципов.
Каждая организация начинает с желания стать лучше. Но «лучше» - это ненадежная концепция. Конечно, проекты меняются, но обязательно ли при этом они становятся лучше? «Лучше» в совете директоров может означать снижение затрат через сокращение численности работников, но согласится ли с этим остальная команда? Перспектива имеет значение.
В отсутствии личного контроля событий никто не любит перемен. Непонимание этого является основной причиной провала большинства неудачных проектов. Современные стратегии коммуникации и модели планирования могут впечатлить владельцев проекта, но эти инструменты не убедят враждебно настроенную группу пользователей или заинтересованных лиц, что новый проект улучшит их жизнь, в том случае, если инстинкты и рефлексы подсказывают отказаться. Этот отказ может проявиться как скептицизм относительно целей проекта или как нежелание сотрудничать, но все может быть по-другому – те, кого это касается, могут приниматься с энтузиазмом за работу, предлагая, улучшая и обсуждая все аспекты предстоящих изменений. Пока перемены будут казаться продуктивными, осознанных попыток для саботажа может и не быть. Основным желанием является желание уменьшить угрозу неизвестного, проконтролировать и, таким образом, сделать новое хорошо знакомым. Умножьте этот процесс на количество людей, имеющих отношение к проекту, и общим результатом будет бесчисленное количество различных требований, напоминаний, меняющихся записей, отсрочек, уточнений, улучшений протокола, оценок проекта, аудит, семинары стратегий, планирование собраний и другие артефакты частичного контроля. В дальнейшем трудности возникают из-за того, что заинтересованные лица не обязательно являются клиентами. Разница очевидна - если деньги меняют владельца, то это отношение между поставщиком и заказчиком, остальные участники – заинтересованные лица. Они могут занять позицию, влияющую на требования и итоги, но у них нет непосредственного финансового интереса к проекту. И никакие деньги вы не потратите так быстро, как чужие. Парадоксально, что многие руководители проекта критикуются за неудавшуюся попытку привлечь клиентов, но это такая же проблема, как привлечение слишком большого числа клиентов. Сложная ситуация. Какие из доступных стратегий в таком случае предотвратят подобные проблемы? Немногие руководители умеют убеждать тех, кто имеет отношение к проекту, и подчинять всю организацию, но все же одного убеждения недостаточно. Существует также очень много проблем, связанных с авторитарным стилем управления. Как руководителям, нам необходим способ, чтобы предоставить заказчикам проект, находящийся под контролем, не в ущерб скорости выполнения. И это не так сложно, как может показаться, и не так долго, как структурируется проект, и, конечно, не настолько долго, насколько вы останетесь практичным. Существуют два простых основных метода. Первый метод – это решить, как уменьшить психологическое воздействие перемен. Самая простая эффективная техника - это введение в проект ряда небольших, символических изменений и использование этого механизма для создания впечатления владения ситуацией, а, следовательно, видимости личного контроля. Более циничный наблюдатель может назвать видимость «иллюзией личного контроля». Это не синонимы, хотя основная цель не манипулировать, а вдохновлять заинтересованных лиц для концентрации на выгоде, которую они получат от проекта, а не на кратковременных проблемах, с которыми они столкнутся на пути к улучшению. Эта техника хорошо сочетается с другими практичными техниками управления проектами – раннее прототипирование, оценка пользователя и обзоры. Единственное пояснение – такое вовлечение пользователей структурировано и ведет к положительному итогу. В качестве альтернативы можно представить заинтересованным лицам проект с множеством изменений, после которых команда столкнулась с неприятными проблемами в процессе работы. Это может подразумевать предоставление полной свободы лицам, в большей степени имеющим отношение к проекту. Но можно продемонстрировать и фактический результат, который поразит их обширным выбором. Помните, никто не любит неожиданных перемен, особенно находящихся вне поля личного контроля. Второй метод – это руководить ожиданиями, управляя изменениями и их выпуском. Управление выпуском – это знакомая дисциплина для тех, кто работает с инженерной разработкой ПО и в родственной области конфигурационного управления, которая является неотъемлемой частью материально-технической дисциплины. Такие же методы, даже такие же процессы, могут применяться для перемен, особенно для представления и передачи результатов проекта. Переломным моментом в управлении ожиданиями является лимитирование размеров ваших обещаний. По своей природе проекты включают риск и неопределенность. Тем не менее, если вы делаете что-либо определенное и предсказуемое, зачем тратить все силы на создание проекта? Таким образом, допускайте, что дела могут пойти плохо, пока у вас есть определенные цели, которые могут исполнить цепочка поставок и ваша команда. Вы не поможете заинтересованным лицам проекта, предложив им фантазию вместо холодной, непривлекательной реальности. Попробуйте эту технику в следующий раз, когда вы захотите изменить что-то в вашей организации. Но всегда спрашивайте себя, к лучшему ли эти перемены, или это перемены ради перемен?
|
