|
 Процент неудач всех значительных инициатив по изменению приблизительно равен 70%. Недавно читатель статьи на нашем веб-сайте задал нам вопрос относительно источника этой часто цитируемой статистики. Ниже приводится краткое резюме подборки этих источников, раскрывающее весь ужас управления изменениями.
Глобальное исследование, проведенное в 2008 году Мак-Кинси, содержит оценку того, что организации могут только лишь надеяться выжить при постоянных изменениях, но приблизительно две трети всех инициатив по изменению заканчиваются провалом. В недавнем приглашении к представлению докладов в Журнал управления изменениями, (Journal of Change Management), точнее - для специального выпуска, озаглавленного "Почему изменения проваливаются, и что мы можем сделать с этим?", профессор Бернард Бернс из Школы бизнеса Манчестера пишет, что пока это не кажется удивительно высоким процентом неудач -- это согласуется с большей частью литературы, посвященной изменениям, в которой постоянно цитируются проценты неудач между 60% и 90% (Бернс, 2009). Например, консультанты Bain and Co утверждают, что основной процент неудач равен 70%, но они указывают, что он повышается до 90% для программ изменения культуры (среды). Что касается процента неудач инициатив по перепроектированию бизнес-процессов (BPR), преобладающих в 1990-х, Хаммер и Чемпи (1993) называют процент неудач, равный 70%. Согласно "Результатам исследования успехов и неудач программ", проведенного Патриком Морли, Ф.Д. Чейрманом и главным исполнительным директором (CEO) компании Man in the Mirror "две трети программ Комплексного управления качеством (TQM) и 70% инициатив по реорганизации заканчиваются провалом ". (Сенг, 1999) "Инициативы по изменению, критически важные для успеха организации, заканчиваются провалом в 70% случаев". (Миллер, 2002) Исследование компьютерного еженедельника в 2003 году 421 информационного проекта показало следующее: Исследование, проведенное группой Standish в 2003 году, показало, что 66% информационных проектов полностью закрываются или терпят неудачу относительно показателей бюджета, масштаба, времени или качества, т.е. имеют проблемы. Согласно оценкам, затраты организаций США на неудачные или закрытые информационные проекты достигают сотен миллиардов долларов. Лейбористское правительство Великобритании потратило 26 миллиардов фунтов на неудачные проекты. Исследование “Независимой газеты” выявило, что общие расходы правительства на 10 известных неудачных информационных проектов эквиваленты более чем половине бюджета английских школ в 2009 году. Мир слияний и покупок живет немного лучше. Исследование направления повышения стоимости в течение 10 лет, выполненное международной компанией KPMG Manda, показывает, что в среднем только 28% слияний привели к повышению акционерной стоимости, в то время как в среднем 36% привели к снижению акционерной стоимости. Эта оценка стоимости основана на изменении курса акций компании по отношению к среднему изменению в отрасли в течение двухлетнего периода. Любая объективная оценка всех основных типов значительных инициатив по изменению показывает абсолютный ужас перед колоссальной пустой тратой человеческих и финансовых ресурсов, совершенной организационными и политическими лидерами. Знание о том, как успешно руководить и управлять изменениями, доступно широкой публике в виде растущего числа легкодоступных работ. Что заставляет организационных и политических лидеров, которые ответственны за этот длинный список дорогостоящих провалов, быть до такой степени плохо подготовленными, когда они приступают к работе над дальнейшими инициативами по изменению, даже не испытывая страха перед провалом инициативы по изменению? Ужасное сочетание невежества и самонадеянности! Вот почему не стоит удивляться тому, что предельная норма увеличения числа изменений сейчас значительно опережает способность многих организаций справиться с ними.
Newer news items:
Older news items:
|
