Коммуникации в проекте: как поддерживать занятость и информированность вашей группы

Коммуникации – это важный предоставляемый результат любого успешного проекта и важное личное качество руководителя проекта. Вы можете не думать о коммуникациях как о реальном предоставляемом результате проекта, но это так и есть. Ваш клиент может не придавать особого значения этому, потому что каждый клиент принимает хорошие коммуникации как данность.

Коммуникации проекта – это предоставляемый результат, за который вы лично отвечаете и который влияет на успех или провал проекта. Отлично управляемые проекты, реализующие все свои обещания в срок, и в рамках бюджета, все же могут иметь дурную репутацию и восприниматься как провальные. Причина: руководитель проекта недостаточно ясно сообщил своим заинтересованным лицам об условиях успеха проекта.

Мы надеемся, что информация и шаблоны в этом разделе помогут вам выбрать подходящую информацию, график и средства коммуникации для вашего проекта.

Основные элементы общения в проекте

С кем стоит общаться.

Вы можете подумать, что важно взаимодействовать со всеми заинтересованными лицами проекта и все, но этот подход гарантирует провал. Каждое отдельное заинтересованное лицо имеет различный набор требований к проектной информации и предпочитает различные способы коммуникаций. Невозможно определить уникальный набор коммуникаций и средств коммуникации для каждого заинтересованного лица в большинстве проектов, поэтому лучше всего назначить различные категории заинтересованных лиц и определить требуемую информацию и методы коммуникации, лучше всего подходящие группе.

Спонсор, отвечающий за финансирование проекта внутри компании

Вероятно, самый важный участник коммуникаций проекта. Имеет смысл определить специальный набор коммуникаций для каждого человека в этой категории. Вообще говоря, это занятые люди, у которых нет много времени на чтение подробной информации о проекте. Диаграммы и графики сообщат о проекте больше, поэтому, на первый взгляд, именно они лучше всего подойдут этой категории людей.

Выделите время, чтобы расспросить их об их предпочтениях: что им нужно знать, какие виды коммуникаций их устраивают, и как часто. Критически важно сообщать им о результатах деятельности по проекту, потому что они выписывают чек на проект (включая вашу зарплату). Также им нужна информация для того, чтобы их коллеги могли оценивать результаты деятельности по проекту. Помните, что они являются защитниками вашего проекта, поэтому, чем лучше они вооружены информацией, тем лучше они будут содействовать развитию вашего проекта.

Совет: не сообщайте им о проблеме, не предложив ее решение. Например, если вы сообщаете о том, что вспомогательный индикатор производительности меньше чем 1.0 вторую неделю подряд, вы должны включить в отчет описание действий по устранению этой проблемы.

Члены проектной группы

Это наиболее многочисленная группа в вашем списке заинтересованных лиц. Вы можете разбить группу на подгруппы на основе их ролей. Например, вы можете иметь различные наборы коммуникаций для экономистов по конъюнктуре и разработчиков программ, или для электромонтеров и слесарей-водопроводчиков в вашем проекте. Эта группа имеет иной взгляд на результаты работы по проекту, чем спонсоры: спонсор смотрит на проект как на работу, сделанную для него. Член группы смотрит на проект как на выполненную им работу, поэтому отчеты о результатах работы по проекту являются их отражением. Хороший отчет радует всех – спонсоров проекта и членов группы. Плохой отчет заставит спонсора беспокоиться, но может отрицательно повлиять и на моральное состояние группы.

Клиенты

Они могут быть внутри вашей организации или вне нее. Эти люди могут не быть открыто заинтересованы в коммуникациях проекта, пока не будут реализованы конечный продукт или услуга. Вам нужно преодолеть это равнодушие и привлечь их внимание к продвижению проекта вперед. Чем лучше они информированы о продвижение проекта вперед по его жизненному циклу, тем больше вероятность, что они примут конечные продукты или услуги.

Партнеры

Есть люди, выполняющие работу, на которую как-то влияет выполнение вашего проекта. Вы можете вместе работать над проектами, которые являются частью программы, или ваши проекты просто влияют друг на друга без дальнейшей интеграции. Например, вы можете управлять программным проектом, который требует соответствующего проекта базы данных – значит, группа проекта базы данных является вашим партнером. Или вы можете работать над новой программной системой, которая будет использовать существующий веб-портал для доступа клиентов – следовательно, группа портала является вашим партнером, хотя они уже не выполняют этот проект.

Общественные заинтересованные лица

Эта категория заинтересованных лиц становится все более важной. Чем большее значение придается моральному поведению и социальной ответственности организаций, тем больше предъявляется требований к моральной стороне проекта. Один из способов сделать это – рассматривать тех, кто не принадлежит к исполнительной организации или к организации - клиенту, как заинтересованных лиц проекта. Рассмотрение этих заинтересованных лиц должно выходить за пределы коммуникаций, но общение в проекте составляет важную часть моральной стороны вашего ведения дел с ними.

Руководитель проекта

Не забудьте включить самого себя как заинтересованное лицо. Ваша потребность в проектной информации, вероятно, важней всего для проекта. Если вы не получаете информацию, необходимую вам для выполнения проекта, вы не сможете поделиться ею с другими заинтересованными лицами. Ваши потребности происходят из необходимости получать новую информацию о продвижении вперед отдельных задач в проекте, чтобы вы могли поддерживать своевременность планов проекта и предпринимать предупредительные или корректирующие действия.

Отдел по управлению проектами (PMO)

Вашему отделу может требоваться проектная информация, которая поможет определить возможности по усовершенствованию процесса. Хотя эти потребности очень похожи на потребности спонсоров и клиентов в информации о продвижении проекта вперед, они сосредоточены на продвижении проекта вперед, его инструментах, методах и лучших приемах, которые он поддерживает. Вашему отделу также можно поручить сообщать организации о продвижении проекта вперед. Отчеты, за которые отвечает отдел, должны предусматривать специальные требования к информации.

О чем сообщать

То, какую информацию нужно сообщать группе заинтересованных лиц, неразрывно связано с информацией, которая доступна для передачи. Вы не можете передать то, чего вы не знаете. С другой стороны, если потребность в информации реальна и сбор информации выполним, вы должны приложить усилия, чтобы сделать ее доступной. Выбор информации для передачи не может быть сделан без рассмотрения инструментов проекта и методов сбора информации, и наоборот.

Коммуникации проекта не являются ключевым предоставляемым результатом проекта, но их нужно рассматривать как предоставляемый результат проекта. Начните с вашего устава проекта: содержит ли устав какие-либо требования к информации? Если содержит, то информация и ее ключевая аудитория должны быть включены в ваш план управления коммуникациями. Описание масштаба также может включать требования к коммуникациям проекта. Ваш перечень работ (SOW) также может содержать требования к коммуникациям проекта. Когда вы выполняете проект для внешнего заказчика или клиента, перечень работ является его основой, в котором должны быть описаны любые коммуникации проекта, являющиеся частью узаконенного контракта.

После определения всех потребностей, уже выраженных в проектной документации на сегодняшний день, вы должны выяснить требования различных групп заинтересованных лиц. Этот запрос должен быть выполнен в контексте того, какие результаты реально получить в рамках проекта. Будьте готовы встретиться с вашим спонсором, чтобы выяснить его требования. Будьте конкретны относительно презентации: должен ли SPI (Показатель эффективности графика) быть показан как столбчатая диаграмма с отображением суммарных данных за 6 недель? Должен ли он быть показан как линейный график с базовой отметкой 1.0 и отображением суммарных данных за 6 месяцев? Вы даже можете сделать натурную модель для некоторых примеров отчетов, чтобы позволить спонсору выбрать формат.

Таблица индикаторов проекта – это популярный инструмент для сообщения о продвижении проекта вперед спонсорам и другому высшему руководству. Таблица индикаторов должна сразу показывать состояние вашего проекта и может состоять из SPI, CPI (Показатель освоения затрат), SV (Отклонение от графика), CV (Отклонения от нормативных затрат), PV (Плановое значение), AC (Реальные расходы) и EV (Прибавочная стоимость). Как правило, вы не должны смешивать показатели графика с показателями расходов, но вы можете показать показатели графика и расходов в любой комбинации, которую предпочитает ваш спонсор. Вы также можете включить такие вещи, как 5 основных рисков, 5 основных неразрешенных проблем, показатели изменений (число запросов об изменении, число принятых, число отклоненных, общие расходы и т.д.) и качество (число испытаний, число успешных, число неудачных, отчеты о неустраненных ошибках, и т.д.). В вашей таблице индикаторов должно быть небольшое число слайдов, и вы должны представить дополнительные детали в текстовом или в Excel-формате как резервную копию.

Вы должны повторить требования, собирая совещание с каждой группой заинтересованных лиц, сравнивая их потребность в информации о проекте с возможностью собрать ее и передать заинтересованным лицам. Совет: делитесь как можно большей информацией, сообщенной другим группам, с проектной группой (людьми, фактически работающими над проектом), насколько это возможно. Ваша организация может иметь принципы и положения насчет того, какую информацию можно и какую нельзя выносить за пределы исполнительных комитетов; делитесь с группой всей возможной информацией, не нарушая эти принципы. Передача хороших новостей поднимет моральный дух, в то время как передача плохих новостей прекратит слухи, которые будут продолжать разрушать моральный дух.

Будьте готовы собрать и передать информацию от группы заинтересованных лиц, отдела или подпроекта. Отдельные группы в вашей группе хотят видеть свое продвижение вперед в отрыве от остальной группы. Совет: убедитесь, что вы разделяете работу, чтобы задачи, выполняемые отдельными группами и отделами, были различимы. Это позволит вам составить отчет о результатах работы по группам или по отделам и подвести итоги, чтобы составить отчет для всего проекта.

Информация, которую вы планируете передавать, будет направлять ваши действия на протяжении всего проекта. Ваши планы должны включать показатели, которые нужно собрать, чтобы дополнить ими ту информацию, которую вы планируете передавать. Вы должны установить, кто отвечает за предоставление информации, и где информация будет храниться и откуда передаваться. Есть два вопроса, которые вы должны задать самому себе перед составлением отчета:

1. Как я получу эту информацию? (то есть какие показатели мне нужны, и откуда я их получу)
2. Где я сохраню показатели?

Невозможность ответить на оба вопроса означает, что вы должны изменить ваш план, поручив кому-либо сбор показателей, определить инструмент для сохранения и извлечения показателей, или отменить требования.

В заключение, не забывайте отметить отдельные достижения и поощрить их, когда сообщаете о продвижении проекта вперед. Для поддержания высокого морального духа группы нет ничего лучше, чем хорошие новости, и если вы отмечаете достижение члена группы, то об этом будет приятно слышать большинству спонсоров.

Как сообщать

Есть много доступных вам средств коммуникации – личная встреча, электронная почта, Интранет, Интернет, обычная почта, телефон, видеоконференции и т.д. Их можно разделить на две группы: "выталкивающие" коммуникации и "вытягивающие" коммуникации. Выталкивающие коммуникации требуют выталкивания информации к получателю, как предполагает название, в то время как вытягивающие коммуникации требуют, чтобы получатель активно извлекал информацию из центрального источника. Веб-сайты и централизованные хранилища – это примеры вытягивающих коммуникаций, в то время как электронные письма и совещания – это примеры выталкивающих коммуникаций.

Выбор выталкивающих или вытягивающих коммуникаций – это обычно вопрос личного предпочтения. Некоторым людям лучше иметь дело с информацией, которая представляется им, а другие предпочитают извлекать информацию самостоятельно. Будьте готовы к противоречивым требованиям со стороны отдельных людей в вашей группе заинтересованных лиц. Вы можете быть вынуждены принять окончательное решение о том, какой метод использовать, если есть противоречивые запросы. Как вариант, вы можете назначить группе представителя, которому будет дано право определить требования группы. Спонсор проекта – исключение из этого правила. Потому что спонсоры – это один или два человека, вам нужно убедиться, что ваши методы коммуникации соответствуют их требованиям.

Совет: если вы определили, что проекту нужен новый инструмент, такой как веб-сайт, чтобы удовлетворить требования заинтересованного лица, вы должны обосновать расходы с помощью экономического обоснования. Сформулируйте выгоды для проекта в коммерческих понятиях, обосновывающих расходы. Также вы можете включить выгоды, которые превалируют над вашим проектом. Например, веб-сайт или инструмент, такой как Lotus Notes, может принести пользу всем проектам, которые выполняет ваша организация, и даже может улучшить работу организации. Вы также можете заставить другие отделы, такие как отдел по управлению проектом, оплачивать расходы за новый инструмент.

Когда сообщать

Ваш график коммуникаций будет составлен на основе потребностей аудитории и доступности передаваемой информации. Например, если позволяет полоса пропускания, вы ежедневно можете сообщать о любых показателях, управляемых вашим файлом MS Project. С другой стороны, вы не можете сообщить о результатах вашего митинга возле проходной, пока он не был реально проведен. Также нет причины для того, чтобы отчет, передаваемый одной группе заинтересованных лиц раз в две недели, не мог передаваться другой группе каждую неделю.

Вы должны использовать здравый смысл в дополнение к учету требований ваших заинтересованных лиц. Если вы решите использовать общее собрание, чтобы общаться со всеми заинтересованными лицами, не проводите совещание еженедельно. Совет: при планировании совещания, на котором вы (или другой член группы) должны передавать информацию аудитории, посчитайте аудиторию, умножьте это число на число часов, которое отнимает совещание, и умножьте это число на ставку заработной платы для этой группы. Избегайте проведения большого количества частых коммуникаций.

Другие совещания, такие как совещания по обзору состояния дел с проектными группами, должны проводиться более часто, чтобы избежать выхода проекта из-под контроля. Когда проект продвигается согласно графику, достаточно еженедельных совещаний по обзору состояния дел. Когда ваш проект сталкивается с проблемами, вы можете повысить частоту совещаний, чтобы лучше управлять работой. В крайних случаях, таких как спасение проекта, вам может потребоваться проводить их ежедневно. Совет: когда проект выполняется без проблем, и у вас есть другие средства определения завершенных задач, не бойтесь отменить совещание по обзору состояния дел и дать группе час на отдых!

Помните, что коммуникации – это часть работы по проекту. Вы должны управлять этой работой в вашем файле MS Project, как и другими задачами проекта, но будьте разумны – не перегружайте себя отслеживанием каждого совещания в MS Project. Вы должны использовать «гибкий» стиль управления, если ваша группа сплоченная, вам не нужно отслеживать каждое неофициальное совещание, которое вы проводите с отдельными членами группы. Использование MS Project поможет вам управлять проектом, но не перегружайте себя работой.

Инструменты и методы

Инструменты и методы включают инструменты, используемые для передачи информации, инструменты, используемые для сбора информации, и инструменты, используемые для хранения и извлечения информации. Средства передачи включают электронную почту, веб-сайты, интернет-конференции, телефонные конференции, видеоконференции, общественные директории, общие собрания и графические инструменты, такие как Excel. В зависимости от того, что вы передаете и как вам нужно передать это, ваш бюджет коммуникаций определит, какие из этих инструментов вы будете использовать.

Есть один инструмент, на который вы будете полагаться больше, чем на любой другой при управлении информацией о вашем проекте: MS Project (или Primavera, если ваша компания выбрала этот инструмент для использования). Эти средства относятся к Информационным системам для управления проектами (PMIS) многими курсами подготовки к экзамену PMP и в PMBOK (Книга знаний по управлению проектами). Эти средства могут сохранять, обрабатывать и передавать большую часть существенной информации о вашем проекте, поэтому вы должны уметь их использовать. Доступно много отличных курсов, которые могут научить вас основам их использования.

Ваша организация может применять систему отслеживания времени, в этом случае вы имеете дополнительный источник информации. Ваш инструмент отслеживания времени должен позволять вам отчитываться о расходах на рабочую силу для вашего проекта (то есть поддерживать расчет платы за время разработки кода вашего проекта). Он также должен поддерживать отчет об этих расходах для группы и для типа работы. Например, он должен сообщать вам, сколько времени на прошлой неделе было потрачено на анализ вашего программного проекта. Вы должны согласовать показатели из вашей системы отслеживания времени с вашим файлом MS Project, чтобы обеспечить их соответствие. Tip: если ваша система отслеживания времени используется для генерации платежного чека для вашей группы, сделайте это основным для себя. Расхождение означает, что ваш файл MS Project может быть неправильным.

MS Project поставляется с набором сохраненных отчетов, готовых для использования. Самая полезная функция для отчета о продвижении проекта вперед – это его способность экспортировать данные в электронную таблицу Excel. Потому что Excel давно используется, эта функция развита и поддерживает почти любой тип графика или диаграммы, какой вы можете представить. Нужно экспортировать информацию, необходимую вам для создания отчета, затем отредактировать ее в Excel. MS Project содержит подробную справку о том, как экспортировать данные.

Мы упоминали две различные категории для распределения информации: выталкивающие и вытягивающие. Многие из коммуникаций вашего проекта могут с одинаковым успехом использовать оба метода. Например, если вы передаете информацию, вы можете рассмотреть ваш отчет о таблице индикаторов для управляющего комитета по выполнению проекта во время совещания, передать его проектной группе с помощью электронной почты или сохранить его в общедоступной директории или на веб-сайте проекта.

В заключение, помните, что точность информации о проекте, которую вы передаете, будет так или иначе влиять на вашу репутацию. Вы должны делать все возможное, чтобы обеспечить точность передаваемой вами информации. Используйте параметры, такие как синхронизация между табелями учета рабочего времени, и ваш файл MS Project может уберечь вас от передачи информации о продвижении проекта вперед, не подкрепленной фактами. Даже при такой степени тщательного изучения ваша информация может быть ложной или устаревшей. Будьте открытым и честным во время ваших коммуникаций: расскажите вашей аудитории, откуда поступает информация, как она собирается, и насколько она старая. Будьте готовы к появлению любой информации, которая может повлиять на точность ваших отчетов, и позвольте вашей аудитории составить свое собственное мнение о точности и значении ваших коммуникаций.