Практическое управление проектами: Общение

Общение – это больше, чем просто разговор. Общение – это также умение слушать. Что касается управления проектом, то общение отнимает 90% времени руководителя проекта. То есть 90% вашего времени.

Представьте, что к вам в офис заходит член вашей проектной группы. Он говорит:"У меня есть проблема, с которой вы могли бы мне помочь. Мне сложно понять требования проекта к этому результату".  А вы слышите какой-то абсурд вместо его слов.

Это не означает, что вы не понимаете слов члена вашей проектной группы, вы просто не слушаете. Вы думаете о других проектах или каких-то посторонних вещах.

Иногда руководитель проекта должен упрашивать и умолять, чтобы заставить членов своей проектной группы сделать то, что они должны сделать. Вы знаете, что нужно сделать, и вам нужно передать это знание членам вашей проектной группы. И затем они должны это сделать.

По крайней мере, так это должно работать. Реальное общение связано с передачей знания. Вы знаете что-то и рассказываете это кому-либо другому, и в итоге он тоже знает это. Но общение далеко не всегда настолько простое. Есть два вида общения: письменное и устное.

Письменное слово

Письменный материал, как эта статья, может казаться ясным. Вы пишете. Ваш редактор исправляет. Другой человек читает. Но если текст написан непонятно? Или шутки, содержащиеся в тексте, непонятны? Или в грамматике и пунктуации так много ошибок, что они искажают смысл текста? Общение оказывается неудачным.

Представьте, что вы отправили электронное письмо Сьюзан, члену группы. Здесь приводится черновик вашего электронного письма:

Сотрудник: «Мне нужен член проектной группы, который разбирается в Oracle. Вы умны, талантливы, пунктуальны и сообразительны. Другие члены группы не разбираются в Oracle. Без вас наш проект не удастся. Но с вами проект должен быть успешным ».

Это звучит великолепно. Но является ли это тем, что вы действительно хотели сказать сотруднику? Что если было так много пунктуационных ошибок, что он получил бы неверное сообщение? Здесь приводится то, что вы хотели сказать: «Мне нужен член проектной группы, который разбирается в Oracle. Все умные, талантливые, пунктуальные и сообразительные члены группы отличаются от вас. Признайте, что вы ничего не понимаете в Oracle! Наш проект ужасен. Если  вы не будете  в нем участвовать, он должен быть успешным ».

Конечно, это крайний случай, но добавленные в электронное письмо неудачная шутка или комментарий могут исказить смысл сообщения и привести к большой проблеме. Письменное общение в рамках проекта имеет свои сложности. Электронная почта – это очень удобная вещь, но если в сообщении есть неясности, это может иметь серьезные последствия.

Говорите то, что вы имеете в виду

Если письменное общение имеет свои сложности, то устное общение должно быть замечательным, не так ли? Нужно сказать о паралингвистическом общении. Паралингвистическое общение описывает высоту, модуляцию и интонации голоса говорящего, которые влияют на сообщение. Подумайте, сколькими различными способами член проектной группы может сказать: "Конечно. Я сейчас же этим займусь".

Также есть невербальное общение, или язык жестов. Поза, выражение лица, плечи, напряженные уши, скрещенные руки, сигналы руки подчеркивают или отвечают на сообщение, которое вы слышите. Около 55% всего общения осуществляется невербально. Если это правда, то можно понять, почему телефонные звонки, видеотрансляции и телеконференции не так эффективны, как встречи лицом к лицу.

Вы были на совещаниях и наблюдали выражения на лицах членов группы, когда сообщали хорошие или плохие новости. И вы реагировали на выражения их лиц, не так ли? Вы изменяли ваше сообщение для ясности, вы спрашивали, есть ли у них какие-то проблемы, вы продолжали говорить, потому что они кивали головами в знак согласия с вами.
На словесное сообщение влияют три основные вещи:

• Само сообщение
• Паралингвистические атрибуты сообщения
• Невербальное общение

Чтобы научиться хорошо общаться, нужен опыт. Чтобы эффективно общаться, вы должны задавать вопросы. Вы понимаете меня? Вопросы помогают проектной группе, аудитории, спрашивайте для разъяснения, более глубокого понимания и точной передачи знания.

Один подход требует от говорящего просить проектную группу повторить сообщение своими словами. Например:

• Вы: Вы должны разработать это приложение до конца недели, или вы все будете уволены. Теперь, Джим, расскажи мне, что это означает.
• Алексей: Вы идиот?
• Вы: Нет, вы уволены. Светлана?
• Светлана: Мы должны завершить разработку этой программы до пятницы, или мы присоединимся к Алексею.
• Вы: Совершенно верно. Идите и сделайте это.

Что насчет планирования?

Конечно, вы должны планировать свои коммуникации. Планирование коммуникаций сводится к этому ключевому вопросу: Кому какая информация необходима, когда она им необходима, и в какой модальности?

Кому что нужно? Это связано с двумя основными проблемами в любом проекте. "Кому" описывает заинтересованных лиц, с которыми вы и ваша проектная группа должны поддерживать контакт. "Что" описывает информацию, которая им нужна.

Не всем из ваших заинтересованных лиц нужна одна и та же информация. Конечно, это звучит банально, но встречали ли вы когда-нибудь одного из тех глупых руководителей проектов, который отправляет всю информацию о проекте каждому, кто слышал о его проекте? Этот человек думает, что он обеспечивает себе надежную основу, потому что все имеют всю информацию. Однако нужно предоставлять только ту информацию, которая требуется, или все придет в беспорядок.

Одно средство, которое может помочь руководителю проекта и проектной группе определить, кому нужно принять участие в коммуникациях – это простая коммуникационная матрица. Коммуникационная матрица – это таблица со всеми заинтересованными в проекте лицами в заголовках строк и столбцов. Отметка галочкой в пересечении двух заинтересованных лиц означает, что эти два заинтересованных лица должны поддерживать контакт.

Трудная часть, планирование, - это определение того, какая информация нужна двум заинтересованным лицам. Обычно основная требуемая операция очевидна; функциональным руководителям нужно знать информацию, связанную с их сотрудниками, участвующими в вашем проекте, такую как расписания (графики) и учет времени. Спонсорам проекта и ключевым заинтересованным лицам нужна информация о состоянии проекта, финансах и о любых изменениях в стоимости и времени. Вы должны работать с вашей проектной группой и с заинтересованными лицами, чтобы точнее определить требования к коммуникации в проекте.

Вам также нужно иметь дело с проблемой "когда". В зависимости от заинтересованных лиц, информация может быть нужна им ежедневно, еженедельно, ежемесячно, и "основываясь на состоянии проекта". Например, спонсор вашего проекта может требовать отчеты о состоянии проекта еженедельно, но лидеру проекта отчет о его состоянии может требоваться только один раз в месяц.

Нужно составить график и автоматизировать требования к коммуникации настолько, насколько это возможно. Если ваша информационная система управления проектом стоит многого, вы можете создавать макросы, шаблоны, даже автоматически генерировать отчеты согласно стандартному графику. Подумайте о времени, которое вы сбережете с помощью автоматизации коммуникаций. Многие руководители проектов не проводят автоматизацию, не составляют график и не используют коммуникационную матрицу. И затем эти руководители проектов забывают, кому что нужно и когда им это нужно. После этого все начинают жаловаться.

Общение – это также и умение слушать

Вы распланировали коммуникации и теперь следуете своему плану. Но вы должны слушать то, что вам будут говорить. Вы должны слушать в два раза больше, чем говорить. Вы должны слушать, чтобы понять и получить передаваемые вам сообщения.
Как руководитель проекта, вы имеете множество информационных каналов. В рамках вашего проекта потенциально имеются сотни информационных каналов. Чем больше проект, тем больше вероятность того, что коммуникации потерпят неудачу. Здесь приводится формула, показывающая,  сколько есть возможностей того, что коммуникация закончится провалом: (N*(N-1))/2. Это N, помноженное на N-1 и разделенное на 2. N представляет всех ключевых заинтересованных лиц.

Предположим, что проект имеет 10 заинтересованных лиц, включая вас, руководителя проекта. Это будет 10 умножить на 9, целых 90. Разделите это число на 2, и вы получите 45 информационных (коммуникационных) каналов. Теперь спросите себя: "Сколько заинтересованных лиц имеет мой проект?" Скорей всего, много. Попробуйте применить эту формулу к одному из ваших проектов.

Вы увидите, как возможности провала коммуникации окажутся в центре вашего внимания, и это может вас напугать.

Чтобы обеспечить эффективность, вы должны слушать поступающую к вам информацию, то, что обсуждается среди вашей проектной группы, и то, что они говорят заинтересованным лицам. Руководитель проекта должен быть в центре всех коммуникаций; он должен быть узлом коммуникаций.

Теперь вы верите, что общение занимает 90% времени руководителя проекта?