Секреты управления проектами

Как правило, руководителям проектов ведущих интерактивных агентств иногда приходится проводить интервью. Обычно на первом собеседовании кандидатов спрашивают о том, в чем заключается секрет управления проектами. Другими словами, чем отличается хороший руководитель от отличного?

На такой вопрос нет единого ответа, но это превосходная возможность познакомиться с кандидатом. Чаще всего говорят, что посредством общения можно понять, знает ли команда о положении дел проекта. Нельзя сказать, что это неверно, но существует вариант, который гораздо ближе к истине. Эмоциональный интеллект – вот правильный ответ на этот вопрос.

Сертификация PMP не делает руководителя проекта более квалифицированным, она лишь доказывает, что получены необходимые навыки управления, а также дает возможность пройти сертификационный экзамен, предоставляющий право выбора. Чтобы преуспеть, вы и ваша команда должны хорошо поработать над проектом. Эмоциональный интеллект поможет вам в этом.

Концепция эмоционального интеллекта стала популярной в 1995 году благодаря Дэниэлю Гоулману. Он изобрел структуру эмоционального интеллекта на рабочем месте. Мерсино адаптировал ее под управление проектом. Обе структуры включают сопереживание, которое необходимо детально обсудить и описать.

Сопереживание – это способность безошибочно интерпретировать мысли и чувства другого человека. Такие навыки при практике и постоянном применении могут стать чрезвычайно мощным инструментом, который следует применять для поиска решений. Проектная команда должна владеть подобной техникой, хотя она может быть сложна для привычного образа мышления руководителя. Управляя проектом, вы научились руководить ожиданиями, контролировать масштаб и бюджет, более того, вы осознаете, насколько хорошо это получается. Сопереживание поможет руководителю улучшить свои навыки общения, что подтолкнет клиента или члена команды к правильному решению для проекта, принимая во внимание ограничения. К примеру, возьмем простую ситуацию. Руководитель ведет собрание. Как обычно, сроки поджимают, проект не вписывается в бюджет. И тут клиенту приходит идея, которая, по его мнению, сделает проект более успешным. Но идея выходит за рамки масштаба, который уже одобрен и подписан. Эту проблему можно решить двумя разными способами:

Руководитель дает понять клиенту, что идея прекрасная, но не вписывается в масштаб и сроки, а проект необходимо закончить в ближайшее время. Хотя пример немного утрирован, но смысл ясен.
Давайте рассмотрим более чуткий ответ клиенту.

Руководитель отвечает, что это прекрасная идея, и просит клиента рассказать, как он видит ее применение на практике. Вопрос, предполагающий множество ответов, приведет к потоку информации, которая является точной интерпретацией того, что человек пытается сообщить. Идея может как вписываться, так и не вписываться в установленные сроки и бюджет. Если план клиента принесет гарантированную прибыль, то, возможно, стоит изменить масштаб проекта. От этого организация только выиграет, в том смысле, что будет достигнута большая стоимость бизнеса, взамен увеличения инвестирования в сфере услуг с выгодой для обеих сторон. Если идея не несет ценности, ее автор придет к нужному выводу самостоятельно, посредством открытой дискуссии. И идея будет отложена на неопределенный срок. Данная ситуация проявит руководителя проекта как доверенного советника и человека, который может быть вовлечен в стратегическое обсуждение. Руководителю проекта не следует подавлять новые идеи и креативность группы.

Способы выражения сопереживания:

1.Задавайте вопросы, на которые нет единого ответа

Задавая вопросы, на которые нет единого ответа, вы позволяете высказаться собеседнику. Это предполагает обмен информацией. Вопросы, допускающие единственный ответ, оказывают давление. Собеседнику остается только согласиться или не согласиться с ответом, уже содержащимся в вопросе. Ошибочно полагать, что человек не добьется результатов из-за разногласий в подходе. Если вам не удается достичь запланированных результатов, подумайте, есть ли причина, которую необходимо обсудить.

2. Специализация ответов

После того как вы выяснили взгляды и образ мышления других участников проекта, спланируйте ваш ответ соответственно их точки зрения. Вместо того чтобы начать заранее обдуманную программу, узнайте мнения других людей перед тем как представить другую точку зрения. Позвольте событиям развиваться своим чередом. Не решайте все самостоятельно, не выслушав мнения других.

3. Контроль эмоций

В напряженные моменты эмоции могут выйти из-под контроля. Если дискуссия становится слишком эмоциональной, и это препятствует поиску решений - ищите другие способы проявления эмоций. Успокойтесь и попытайтесь позже еще раз. Дайте понять, что вы не готовы продолжать дискуссию и попросите отложить разговор, чтобы появилась возможность хорошо все обдумать.

4. Избегайте скоропалительных выводов.

Прислушивайтесь к мнениям, основанным на фактах, а не на слухах или из других источников, которые могут быть неверными. Если вы очень близки с коллегами, возможна естественная тенденция предположения на основе прошлого общения. Постарайтесь этого избежать, так как каждое взаимодействие отличается, независимо от близких отношений. Выслушайте собеседника, даже если знаете, к чему он ведет.

5. Поставьте себя на место другого

Научитесь ставить себя на место другого человека. Подумайте, как бы вы себя чувствовали, если бы были в подобной ситуации. Это поможет провести самоанализ и понять другую точку зрения. Представьте, что чувствует человек, чью идею отклонил руководитель проекта, помешанный на масштабе.

Применение этих элементов при каждодневном взаимодействии с клиентами, коллегами или проектной командой улучшит ваши взаимоотношения, и, как руководитель проекта, вы получите больше уважения и доверия. Если вы обсуждаете изменение масштаба с клиентом или пытаетесь понять, почему команде не удается выполнить задание или завершить этап проекта, сила сопереживания направит сотрудничество в нужное русло и выделит вас как руководителя.