Оценка объема работ: пособие для начинающих - Часть 3

Это последняя статья из трех, посвященных оценке. Сначала мы сосредоточились на определениях, потому что люди часто используют термины «оценка» и «бюджет» как синонимы, в то время как в реальности они сильно различаются.

Здесь приведено краткое повторение ключевых определений:

Оценка. Обоснованная оценка недостоверного события. Обоснованность означает, что у вас есть установленная основа для оценки. Недостоверность означает, что возможны несколько результатов.

Объем работ. Объем работ – это затрата физических или умственных усилий со стороны члена проектной группы. Объем работ обычно измеряется на основе рабочих часов.

Бюджет. Административный показатель, выводимый из оценки значимой работы.

Целевой план. Распределенный по времени бюджет, получивший все необходимые одобрения.

Во второй статье мы представили идею трехточечной оценки диапазона и описали механизмы ее подготовки вместе с вашей группой. Мы завершили эту статью утверждением, что трехточечные оценки обычно требуют меньше времени на подготовку, чем традиционные одноточечные оценки.

В последней статье серии мы опишем набор других касающихся оценки тем, включая ключевой результат оценки, преобразование оценки объема работ в бюджет, обращение с плохо определенной работой, и что нужно делать, когда руководство думает, что проект должен стоить меньше или занимать меньше времени.

Ключевой результат оценки

Когда мы учим людей тому, как оценивать, мы подчеркиваем, что наиболее важным результатом процесса оценки является точный бюджет проекта, т.е. такой, для которого реальные результаты находятся в пределах допустимого диапазона значений целевого плана бюджета. Приемлемая точность бюджета будет изменяться с учетом проекта (и с учетом отношения организации к непредвиденным обстоятельствам и резервам, но это другая тема!):

• Для разработки новых видов продукции (NPD) часто допускается, чтобы конечные затраты на проект были в 3-4 раза больше исходных оценок.
• В информационных технологиях (IT) ±10% - это разумная цель, если требования согласованы и устойчивы, в то время как диапазон NPD в +300-400% также может быть вполне приемлемым, если проект критически важный.
• При назначении фиксированной цены и при игнорировании непредвиденных обстоятельств и резервов руководство может неохотно принимать любой перерасход средств.

Оценка точная, если (a) реальные результаты для этой задачи большую часть времени находятся в рамках диапазона оценки, и (b) сумма реальных результатов близка к сумме ожидаемых значений оценки диапазона. Вкратце, мы беспокоимся об итоговой сумме. Мы думаем об отдельных результатах, только как о средствах достижения конечного результата.

Предположим, у нас есть проект, имеющий 100 задач. Для упрощения будем игнорировать проблемы с составлением графика на данный момент и предположим, что каждая задача имеет трехточечную оценку диапазона в 20, 25 и 30 часов работы. Бюджет для каждой отдельной задачи будет равняться 25 часам (об этом позднее), поэтому бюджет всего проекта будет 2.500 часов.

Если проект продвигается согласно плану, большая часть задач - вероятно, около 70% из них -  для завершения потребует реальных затрат с превышением в пределах часа или двух от предусмотренного для них в бюджете объема работ. Одна или две могут потребовать целых 30 часов; одна или две могут занять только 20. Но весь проект, вероятно, будет очень близок к 2.500. По статистике, есть почти 95% вероятность того, что проект завершится в пределах диапазона ±50 часов. Это неплохо!

Для сравнения, рассмотрим аналогичный проект, имеющий 100 задач, только в этом проекте каждая задача имеет оценку диапазона в 10, 25 и 40 рабочих часов. Бюджет этого проекта также будет равняться 2.500 часам, но диапазон ±50 часов выполнится только лишь с 60% вероятностью. Если нам нужна 95% точность, мы должны выбрать диапазон в ±120 часов.

Трехточечные оценки диапазона помогают поддерживать нашу целевую точность, поощряя каждого из группы тратить столько своего времени и усилий, сколько их требуется для должного завершения работы над задачей, и только то время и усилия, которые им действительно необходимы. Мы избегаем многих случаев ошибочного поведения:

• Члены группы могут использовать полный бюджет, даже если им это не нужно.
• Члены группы могут ловчить, чтобы избежать превышения бюджета.
• Руководители на всех уровнях проекта могут потратить время на объяснение незначительных отклонений.
• Руководители могут иметь искушение изменить реальные отчетные данные, чтобы оценки выглядели лучше.

И одно последнее замечание: есть некоторые обстоятельства, при которых допускается использование одноточечной  оценки. Например, мы можем точно предсказать, что одночасовое групповое совещание, включающее семь человек, потребует семь рабочих часов. Есть ли вероятность, что на нем будет только 6 человек? Или что оно займет полтора часа? Конечно, но вероятность ошибки настолько мала, что ее можно игнорировать без риска.

Преобразование оценки в бюджет

В то время как оценка – это диапазон значений, бюджет – это единственное число. Мы можем использовать некоторые простые статистические методы, чтобы преобразовать наш диапазон значений в значение бюджета. В этой статьи мы будем игнорировать другие проблемы подготовки бюджета, такие как нестабильные требования и заранее заданные максимальные значения бюджета, так как они должным образом рассматриваются в управлении рисками проекта, а не в оценке.

Формулы для складывания диапазонов значений можно найти в любом описании основных статистических методов. Если вы согласны с тем, что треугольное распределение – это хорошее допущение (смотрите вторую статью в этой серии), то основной процесс не вызовет затруднений:

• Разработайте оценки диапазона (нижняя, вероятная, верхняя) для каждого элемента в плане вашего проекта.
• Вычислите ожидаемое значение для каждого элемента, сложив три числа и разделив их на три.
• Суммируйте ожидаемые значения. Это ваш базовый бюджет (т.е. он не включает в себя никакие резервы или непредвиденные обстоятельства).

Это довольно просто. Ниже приведен рассчитанный пример для маленького проекта с двумя предоставляемыми результатами и семью задачами, который имеет базовый бюджет в 290 часов:

Вероятно, многие из вас также знакомы с формулой для ожидаемого значения, которая используется в Методе оценки и пересмотра планов (PERT). Формула данного метода отличается, потому что он использует бета-распределение. Мы предпочитаем использовать треугольное распределение, потому что оно порождает более стабильные результаты (лучшая основа для бюджета), чем бета. Допущение будет работать при использовании оценок диапазона, что значительно улучшит точность ваших оценок.

Как дополнительное преимущество, многие сегодняшние популярные программные пакеты для управления проектами могут каким-либо образом обрабатывать диапазоны значений. Если эта функция не встроена изначально, она обычно доступна в виде дополнения.

Работа с недостаточно определенной задачей

Чтобы представить основные концепции оценки объема работ, мы ограничили обсуждение выработкой оценки для одной сравнительно точно определенной задачи. Хотя этот тип работы может преобладать в некоторых средах работы над проектами, большинство проектов имеет значительное количество точно не определенной работы, требующей оценки. В этом разделе описано, как действовать в таких ситуациях.

Когда никто в группе не имеет опыта выполнения работы такого типа. Это палка о двух концах. Даже если вы найдете опытного человека для разработки оценки (например, консультанта), этому человеку может быть сложно оценить, сколько времени потребуется неопытному человеку для выполнения работы. Ниже приведен ряд советов, которые могут помочь:

• Используйте более широкий диапазон значений в оценке, чтобы отразить большую неопределенность. Если неопределенная работа не составляет собой значительную часть от общей работы, на общем бюджете вашего проекта это сильно не отразится. Помните, что мы намерены допускать отклонения бюджета в отдельных элементах пока операций, при условии, что общее отклонение для проекта приемлемо.
• Проверьте ваш показатель завершенности. Если показатель завершенности не ясен, пытайтесь переопределить его до тех пор, пока он не станет четким.
• Разделите работу на небольшие части. После вы можете обнаружить, что у вас есть опыт обращения с большей частью работы. С аспектами, по отношению к которым у вас нет опыта, можно справиться с помощью оценки с более широким диапазоном значений.
• Вырабатывайте некоторые навыки. Возможно, что один или два члена группы выполнят пару действий на практике как часть процесса планирования проекта. Мы довольно успешно применяли этот подход как часть проекта преобразования базы данных.

Это действительно сотрудники с высоким современным уровнем знаний. Смотрите предыдущий раздел, особенно последний пункт.

Мы действительно не знаем, что от нас требуется, или в данный момент мы не очень хорошо знаем, как определять работу. Ни одна из этих двух жалоб не является проблемой оценки; они являются проблемой определения масштаба или проблемой управления риском. Они могут быть защитной реакцией на скептического руководителя. В таком случае смотрите ниже.

Противоречивые оценки

Были ли у вас когда-либо два члены группы, чьи мнения относительно того, какое количество рабочих часов, вероятно, потребуется для выполнения задачи, сильно различались? Оценки диапазона могут помочь, особенно если вовлеченные в оценку люди по природе оптимистичны или пессимистичны – если их диапазоны перекрываются, то обычно намного легче достичь согласия.

Но основная причина такого расхождения, вероятно, в наличии противоречащих предположений. Например, член группы, предполагающий, что предыдущую проектную работу можно повторно использовать, представит более низкую оценку, чем тот, который так не считает. Выявляя противоречащие предположения, группа может обсудить варианты действий и решить, что же делать.

Одно особенно распространенное предположение – это уровень квалификации человека, выполняющего работу. Оценка часто выполняется более опытными сотрудниками, и они склонны мыслить в понятиях того, "сколько рабочих часов мне лично придется потратить, чтобы завершить эту работу". Вероятно, они могут произвести слишком низкую оценку. В то же время, они могут знать о своей склонности к завышению оценки и к сверхкомпенсации. Рекомендуется  напоминать вашим сотрудникам, выполняющим оценку, постоянно предлагать среднее значение величины и понимать, что им нужно сравнивать реальные данные с оценками для 2-3 проектов, прежде чем они хорошо поймут, каким на самом деле должно быть среднее значение.

Преобразование объема работ в продолжительность

Технически правильный ответ на вопрос о том, как оценивать продолжительность, состоит в том, что вы должны делать следующее – изучить оценки объема работ и разработать трехточечную оценку диапазона для продолжительности каждого элемента последовательности операций. Например, при наличии оценки объема работ в 30, 40 и 80 часов, выполненной одним человеком, занятым проектом полный рабочий день, имеет смысл предположить, что этому человеку может потребоваться более двух недель для выполнения этой задачи, если она требует 80 рабочих часов для своего выполнения.

Кроме того, так как практически все методы сетевого анализа (Критический путь, Критическая цепочка, PERT и т.д.) недооценивают наиболее вероятную продолжительность проекта, многие будут утверждать, что моделирование методом Монте-Карло также необходимо. С этим можно согласиться, если у вас есть достаточный бюджет.

Если же его нет, используйте легкий выход – возьмите бюджет для объема работ (ожидаемое значение для оценки объема работ) и преобразуйте его в одноточечный бюджет продолжительности, основываясь на наличии свободного времени у назначенных для работы людей.

Поддерживание ваших оценок

Если работа по проекту изменяется в результате одобренного запроса на изменение, вы должны оценить новую работу и также обновить ваш бюджет.

Если любое из предположений, положенных в основу ваших оценок, изменилось, вы также должны обновить ваши оценки. В этом случае вы можете не иметь возможности изменить бюджет, но вы все-таки должны переоценить работу. Например, если один из ваших наиболее опытных сотрудников должен был работать над Задачей D, и из-за ряда обстоятельств, выходящих за пределы вашего контроля, D выполняется стажером из местного общественного колледжа, вы должны поменять всеобщие ожидания.

Руководство сокращает бюджет наполовину

Для начала вы должны выяснить, почему  руководство так поступает. Большая часть таких действий руководства происходит из-за одного из следующих недоразумений:

• Ваши руководители могут не понимать различия между оценкой и бюджетом. Просветите их. Будьте настолько вежливы, насколько это возможно, если вы хотите сохранить вашу работу.
• Ваш руководитель может смотреть на вашу оценку как на позицию на переговорах. Некоторые руководители полагают, что вы раздули вашу оценку, чтобы обеспечить возможность для переговоров. Снова, просветите их, объясните, как предлагаемое сокращение бюджета понизит качество или повысит риск перерасходов.
• Сокращение бюджета вашим руководством может быть позицией на переговорах. Большинство хороших руководителей понимают, что более сложная задача (имеющая трудновыполнимую цель) может послужить мотивацией для проектной группы. Но даже хорошие руководители часто не могут понять, что невозможная задача (где цель настолько трудновыполнима, что она явно невозможна) может быть сильным фактором демотивации.

Выводы

Заниженная оценка сведет вас с ума. Вам придется тратить бесконечные часы, объясняя, почему вы превысили бюджет и отстали от графика. Вы потратите бесконечные часы на объяснения с недовольными клиентами и измученными членами группы. Завышенная оценка будет не намного лучше. Ваши проекты не будут одобрены, потому что они будут казаться слишком затратными. Вы даже можете потерять работу, если ваше раздувание оценки будет воспринято как неэтичное.

Трехточечные оценки не обеспечат вам немедленный успех. Но они улучшат жизнь всех людей, на которых влияют ваши проекты.