Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Семь страшных мифов о методах прибавочной стоимости в управлении проектами

После десятилетий использования методов управления прибавочной стоимостью можно найти много ошибочной информации о прибавочной стоимости, и появление Интернета только ухудшило ситуацию. Иногда эти заблуждения отражают простое незнание того, чем на самом деле является прибавочная стоимость, страх перед трудностями внедрения методов прибавочной стоимости, ассоциации с отсталым правительством и оборонными подрядчиками, или, все чаще, обманчивые и/или бессмысленные новые маркетинговые термины.

Методы управления прибавочной стоимостью, появившиеся почти 40 лет назад, продолжают быть одним из лучших способов управления почти любым проектом, и должны быть ключевой частью инструментария любого руководителя проекта. Ниже опровергаются 7 самых распространенных мифов об управлении прибавочной стоимостью.

1. Только правительственные учреждения и подрядчики должны внедрять управление прибавочной стоимостью

Верно, что прибавочная стоимость была изначально разработана правительством США, и что правительства проявили инициативу во внедрении управления прибавочной стоимостью. Причина, по которой они так сильно настаивали на его использовании, и это было подтверждено исследованиями многих правительств, заключается в том, что EVM – это самый эффективный инструментарий для мониторинга и прогнозирования эффективности проекта.

Имея бюджет в 3 триллиона долларов, федеральное правительство США несомненно является крупнейшей управляющей проектами организацией в мире, и в течение многих лет оно больше всего было неспособно управлять этими проектами. Многие отдельные проекты правительства США больше, чем чуть ли не все крупнейшие частные корпорации. Это также верно и в других странах, в которых правительство обычно отвечает за крупнейшую и самую сложную оборону, исследования, энергию и проекты строительства общественных сооружений (посредством контрактов или непосредственно управляя ими). Недавние исследования в "Крупнейших проектах и рисках" Бента Фливбейрга выявили, что почти все громадные проекты по всему миру изначально значительно недооценивают расходы на проект и, как известно, нередко они сильно перерасходуют бюджет проекта в окончательном анализе.

Правительства сталкиваются с особыми трудностями в рамках своих огромных проектов от политиков и налогоплательщиков, выбравших их для слежения за тем, куда идут все эти деньги. Поэтому правительства тратят значительно больше времени и сил на изучение того, какие методы управления проектами работают (а какие нет), чем частные компании.

В США имеются два влиятельных, независимых учреждения, регулярно отслеживающих расходы и показатели работы правительственных учреждений и подрядчиков, Административно-бюджетное управление (часть Белого дома) и Главное бюджетно-контрольное управление (часть Конгресса). Оба они выполнили много исследований, показавших, что EVM – это самый эффективный метод решения проблемы недооценки и управления для получения планируемого результата. Аналогичные исследования аналогичных организаций в других странах подтвердили этот результат.

Структуры декомпозиции работ EVM, построение графиков и организационные структуры распределения рабочих заданий обеспечивают значительное повышение точности определения масштаба и оценки бюджета проекта. Отчеты об отклонениях EVM, мониторинг показателей проекта и способность прогнозировать результаты проекта предоставляют лучшие оценки почти в любой точке проекта касательно того, сколько в итоге будет стоить выполнение проекта. Правительство обнаружило, что EVM предоставляет возможность поддерживать подотчетность руководителей проектов. Такая отчетность и долгие положительные результаты на многочисленных крупных проектах побудили многие правительства сделать абсолютно обязательным использование EVM во всех их внутренних и внешних проектах. Компании частного сектора сейчас учатся (если еще не научились) применять EVM, и тоже делают EVM обязательным. Нередко коммерческие предприятия узнают из их правительственных проектов о ценности EVM и внедряют его во всех своих программах, чтобы обеспечить коммерческий успех.

Миф 1: Только правительственные учреждения и подрядчики должны внедрять управление прибавочной стоимостью - опровергнут!

2. Управление прибавочной стоимостью полезно только для больших или долгосрочных проектов

Почти каждый проект, независимо от его размера или длительности, может значительно выиграть от методов управления прибавочной стоимостью (EVM). Многочисленные исследования подтвердили ценность EVM для больших проектов. Также стоит учесть, что правительство США сейчас предписывает методы EVM для любого внутреннего или внешнего проекта стоимостью выше $20 миллионов (который по нынешним стандартам не очень большой!)

Для небольших и более коротких проектов может понадобиться увеличение частоты циклов отчетности с ежемесячной до, скажем, еженедельной или даже ежедневной - для очень коротких проектов. Для многих небольших проектов выяснится, что их системы отчетности о фактических затратах не могут легко представлять отчеты в эти краткие периоды, поэтому руководитель проекта должен дополнительно выполнять отслеживание вручную или отказаться от некоторых преимуществ (как еженедельные отклонения затрат) EVM. Руководители проектов все же могут продолжать использовать преимущества отчетности по графику EVM для более коротких циклов отчетности, так как еженедельная (или даже ежедневная) отчетность по графику довольно легко достижима. Путем этого компромисса - регулярной отчетности по графику и менее регулярной отчетности по фактическим затратам - все преимущества EVM все же могут использоваться ежемесячно, так как отчет по расходам в итоге представляется за месяц и соотносится с еженедельными (или ежедневными) данными о графике.

Было замечено, что большие проекты могут рассматриваться как скопление небольших проектов. Это часто выражается в виде проектов, являющихся частью программы. Если вы понимаете методы EVM, то вы поймете, что то, как небольшие проекты образуют большой проект или программу, легче увидеть и понять, так как логика закручивания существенно упрощается благодаря структуре декомпозиции работ EVM. Эти свойства закручивания объясняют, почему EVM так полезно для методов проектирования по типу пакета работ и объединения проектов в программы.

Наблюдалось использование EVM в проектах с бюджетом $200.000 и длительностью 6 месяцев, и была обнаружена значительная польза этих методов. Также EVM применялось в проектах длительностью 4 недели с основными расходами в десятки миллионов долларов, такие как нарушения в дозаправке топливом атомных электростанций, с аналогичным успехом. Очевидно, что EVM реализует основные выгоды во всех сценариях.

Миф 2: Управление прибавочной стоимостью полезно только для больших или долгосрочных проектов - опровергнут!

3. Управление прибавочной стоимостью слишком жесткое

Учитывая упор EVM на строгом, подробном планировании проекта заранее и определении ожидаемых результатов, многие руководители проектов поддерживали заблуждение, что EVM – это жесткий инструмент, хорошо подходящий, например, для крупномасштабных проектов строительства. Но есть и противоположный опыт.

Фактически, EVM очень гибок и может быть легко приспособлен даже к крупным изменениям масштаба, с дополнительной выгодой в виде немедленного отражения их эффекта на расходах проекта, графике и эффективности. Все базовые конструкции EVM можно изменить в процессе работы, без объявления недействительными уже собранные данные. Скептики могут заметить, что EVM был широко и успешно внедрен в секторе обороны, в котором подрядчики часто разрабатывают нечто полностью новое и неиспытанное при помощи технологии, которая может быть еще не разработанной! Во многих из этих проектов известен только краткосрочный масштаб, и подробности дальнейшей работы появляются только годы спустя после начала реализации проекта. Если EVM эффективно для этих рискованных, тяжелых типов научно-исследовательских проектов, то оно также может применяться эффективно в более обыденной повседневной работе типичной частной компании среднего размера.

Гибкая реализация EVM связана с разработкой надежной и гибкой структуры декомпозиции работ (WBS) для определения масштаба работ и настройки EVM для любого данного уникального проекта. Если WBS составлена правильно, руководитель проекта обнаружит, что EVM является мощным и гибким инструментарием для управления проектами.

Миф 3: Управление прибавочной стоимостью слишком жесткое - опровергнут!

4. Существует упрощенная версия EVM

Новые термины (их стоит называть слоганами), такие как "упрощенное EVM" или "специализированное EVM", стали популярными, наводя на мысль о более простом методе внедрения EVM. Изучение доступной литературы подтверждает, что эти в основном маркетинговые концепции предназначены для привлечения внимания к определенному программному обеспечению поставщиков и консультационным услугам. Эти предложения нацелены на наименее информированных исполнителей, желающих, чтобы существовал легкий, магический способ внедрить EVM, который не потребует от них реального изучения критериев или того, как их следует применять. Кажется, что пропагандисты придумали эти концепции, обещающие более легкое внедрение, чем полные критерии EVM. Сторонники "упрощенного EVM" не утруждают себя подробным описанием своих концепций, чтобы сделать их понятными, за исключением самых неосведомленных, которые в любом случае не поймут разницу. Эти концепции кажутся сильно зависящими от программного обеспечения и консультационных услуг, которые они продают. Непонятно, как явно пропущенные критерии EVM можно игнорировать без потенциальных проблем в управлении проектом. Например, одна структура "упрощенного EVM" заявляет, что требует только 10 из 32 критериев ANSI (Американский национальный институт стандартов критериев), игнорируя, например, #26: "Реализация управляющих действий принимается как результат информации о прибавочной стоимости". Какой смысл тратить силы на сбор информации, если вы не собираетесь действовать в соответствии с ней?

Правительство рекомендует избегать этих методов, с чем нельзя не согласиться.

EVM выражается в виде набора критериев и не является столь жесткой, с готовностью допуская много исключений или уровней применения, достигающих очевидных целей "упрощенного EVM" (без рекламной шумихи). Эти исключения могут применяться в проектах, например, мониторинг и отчетность по одной части проекта может вестись на одном уровне детализации, в то время как другие части управляются более общим образом. Уровни и периоды отчетности могут различаться для разных проектов, не влияя на ценность данных для управления проектом или даже на сравнение эффективности различных проектов. Проекты, намеревающиеся извлечь выгоду из EVM, должны задаться целью соответствовать всем 32 критериям ANSI/EIA, корректируя распределение времени и глубину применения каждой характеристики к проекту таким способом, который позволяет извлечь больше выгоды для проекта в тот момент.

Миф 4: Существует упрощенная версия EVM - опровергнут!

5. Внедрение управления прибавочной стоимостью создает много дополнительной работы

Это одно из самых частых возражений, которое руководители проектов и наблюдаемые ими люди имеют относительно внедрения EVM. Но EVM не требует каких-либо данных, которые хороший руководитель проекта не собирает. Многие из требований EVM (особенно на этапе планирования проекта) только усиливают хорошие стандарты управления проектами, такие как наличие структуры декомпозиции работ, составленной относительно предоставляемых результатов, а не относительно задач или организаций.

Один из более сложных для реализации критериев EVM требует "объединения планирования компании, составления графика, составления бюджета, процессов допуска к выполнению работ и накопления данных о затратах друг с другом и, при необходимости, со структурой декомпозиции работ программы и организационной структурой программы". Все эти структуры управления проектами, вероятно, существуют в большинстве проектов, но они не объединены! Обычно это случается, так как оценщики оценивают понравившиеся им категории, и планировщики составляют графики в категориях, которые им нравятся, и бухгалтеры-калькуляторы собирают расходы в категориях, которые им нравятся, и все решительно поддерживают свои сферы интересов, что приносит вред всем обслуживаемым ими проектам. Дополнительная работа связана всего лишь с нахождением общей основы между всеми этими интересами. Обычно это можно осуществить, позволив всем интересам держаться своих категорий, в то же время создав свертывания или разбивки, позволяющие найти соответствие между частями и объединить их. Хотя эта работа может выполняться с разногласиями, поиск соответствующего компромисса – это обычно разовая задача, полезная для всех проектов (с некоторыми последующими доработками) в дальнейшем.

Многие руководители проектов, должным образом внедряющие EVM, вскоре обнаружат, что приобретенные ими знания и контроль (в основном благодаря выгодам, предоставляемым объединением) стоят минимальных усилий, затрачиваемых на сбор и истолкование данных, когда уже можно увидеть единое соответствие. Когда объединение уже выполнено (и обычно автоматизировано), требуется немного дополнительной работы, исключая интерпретацию и действие в соответствии с переданными данными.

Миф 5: Внедрение управления прибавочной стоимостью создает много дополнительной работы - опровергнут!

6. Компании должны изменить свою организационную схему для внедрения EVM

EVM требует, чтобы проекты определяли, какие структурные единицы ответственны за каждый элемент (результат работы) структуры декомпозиции работ (WBS). Обычно это просто организационная проектная группа. WBS также должна включать любых субподрядчиков (текущих или планируемых), которые могут отвечать за выработку некоторых результатов работы. Организационные единицы, ответственные за косвенные или накладные расходы, которые обычно не стали бы рассматриваться как часть проектной группы, также должны быть включены.

Появляются трудности, так как некоторые компании имеют функциональные организационные схемы, имеющие ряд обязанностей в их проектах. Это совместимо с EVM, но только требуется, чтобы эти функциональные организационные единицы были показаны в организационной схеме проекта, известной как организационная структура распределения рабочих заданий (OBS). OBS – это виртуальная структура для любого данного проекта, не требующая никаких изменений в реальной структуре компании. EVM требует знания того, кто (,) или, как минимум, какая организационная структура ответственна за производство каких результатов работы.

Иногда возникает иная трудность, так как EVM требует сведения расходов вдоль линий OBS, которые могут пересекать некоторые традиционные организационные линии ответственности. OBS – это просто виртуальная структура с целью составления содержательных отчетов EVM, не требующая реальных изменений организационных структур. Правда, что некоторые компании могут решить изучить эти отношения OBS с целью выяснить лучшие способы организации, но подобные изменения не требуются для EVM.

Миф 6: Компании должны изменить свою организационную схему для внедрения EVM - опровергнут.

7. Внедрение EVM требует дорогих новых пакетов программ

Все данные, требуемые для EVM, хорошие руководители проектов уже должны регулярно собирать. По различным историческим и традиционным причинам во многих компаниях эти данные могут быть распределены по нескольким различным приложениям и системам (составление графика, оценка времени, финансовые инструменты, оценка, и т.д.) Вполне вероятно, что способ создания и сбора данных в существующих системах следует какому-нибудь методу, лучше всего подходящему для типа работы, поддерживаемого системой. Системы оценки обычно группируют данные о расходах по функциональным категориям и структурам, которые подходят для количественной оценки и оценки показателей. Системы составления графиков распределяют данные по задачам и иерархиям задач, правдоподобно отражающим фазы и последовательности проекта. Наконец, системы учёта обычно подробнее собирают данные о расходах, таких как рабочая сила, материалы, субдоговоры, оборудование, и т.д., но часто не организуют их по задачам или подзадачам и зачастую не по тем же периодам времени, что и отчеты по графику, и они не обязательно имеют какое-либо отношение к функциональным категориям оценки.

Одно искушение, с которым сталкиваются многие при внедрении EVM, - это загрузка данных из одной и более этих систем в одну из других систем. Это наиболее проблематично. При повторном вводе данных из одной системы в другую высока вероятность ошибки, и у вас может возникнуть еще один соблазн ввести дополнительные рабочие процессы, чтобы дважды проверять данные (которые никогда не будут работать). Если вы автоматизируете процесс загрузки, то есть риск ограничить гибкость обеих систем из-за необходимости поддерживать интерфейс. В любом случае, скорее всего снизится эффективность принимающей системы, теперь перегруженной дополнительными данными, для поддержки которых она не была предназначена.

Еще одно искушение – покупка дорогой новой системы, которая "делает все это". Ни одна отдельная система не может эффективно обеспечить обе потребности основной системы, такие как оценка или учет, и система отчетности EVM. Исходная стоимость такой системы – это основное препятствие, не говоря уже об обучении и преобразовании данных, которые могут потребоваться для осуществления такого изменения.

Измерения EVM могут быть легко приспособлены к большинству имеющихся пакетов программ. Для этого нужно извлечь данные из каждой из существующих систем и откомпилировать данные в заданных форматах EVM, формируя интегрирующие связи по мере необходимости. Обычно это выполняется путем извлечения данных из существующих систем в хранилище данных EVM, установленном на базе одной из недорогих настольных систем баз данных. Иногда по простоте оно может равняться электронной таблице Microsoft Excel, и этого достаточно для полной реализации EVM для небольших проектов без любого нового специального программного обеспечения или компромиссов вроде "упрощенного EVM".

Могут потребоваться небольшие изменения, например, метода сбора данных о рабочем времени в финансовой системе, но почти всегда эти изменения, так или иначе, соответствуют хорошим стандартам управления проектами. Фактически, EVM – это отличная возможность для руководителей проектов обнаружить и исправить процедурные расхождения в проекте, например, выписывание счета за часы работы над задачей, которая еще не была начата, и отсутствие сообщений о прогрессе, или обратная ситуация- сообщение о прогрессе без каких-либо затрат на рабочую силу или на материальные ресурсы.

Внедрение EVM не требует новых дорогих пакетов программ.

Миф 7: Внедрение EVM требует дорогих новых пакетов программ - опровергнут!


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.