Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Устав проекта (Project charter)

Формальная документация, скорее всего, является именно той ступенью, которую чаще всего старается перешагнуть организация при старте нового проекта. Причинами того, что проект идет по неправильному пути либо терпит крах, часто являются "плохая постановка виденья" или "недостаточное документирование". Почему же разработка хорошего устава проекта настолько сложна? Явно это не из-за технических причин - к примеру, отсутствия достаточно продвинутой программы подготовки и редактирования текста для документации информации. Существует несколько причин того, почему проекты обладают неэффективными уставами.

Коммерческие директоры, спонсирующие проекты, не являются экспертами в управлении проектами. Забота о проектах – всего лишь часть их рабочих обязанностей. Коммерческим директорам необходимы лишь результаты. Во многих случаях им кажется, что их ответственность заключается в определении задач для кого-то другого (к примеру, руководителя проекта), кто должен разбираться с такими заданиями. Если в обязанность такого спонсора входит создание устава, то ему необходима некоторая практика для того, чтобы создать такой устав, который будет служить основой для будущей работы в проекте.

Зачастую не совсем ясно кто ответственен за создание устава проекта.Поскольку коммерческий директор четко определил задачу для кого-то на выполнение (опять-таки руководителю проекта), то он, скорее всего, займется другими делами, оставив задание полностью на руководителя проекта. Здесь вступает в силу правило 5%: если одно задание было назначено двум людям (поровну), то каждый возьмет на себя 5% ответственности за выполнение. В методологии проекта организации необходимо четко документировать, кто  именно несет ответственность за составление устава.

В случае, если ответственность за устав несет руководитель проекта, то документация зачастую бывает составлена без энтузиазма, что с самого начала ведет к нечетким целям проекта. Во многих случаях руководитель проекта не участвует в дискуссиях, приведших к рождению проекта. При назначении руководителя его слабостью будет возвращение к изучению всего обсужденного - ведь какой руководитель захочет получить репутацию человека, неспособного влиться с головой в проект и начать движение? Возврат к изучению идей, таких как задачи бизнеса, цели и критические факторы успеха, может быть воспринято как то, что человек чересчур ориентирован на процессы и не фокусируется на достижении результатов. Поэтому многие руководители будут продвигать проект с неловким чувством того, что они что-то упустили.

В качестве руководителя проекта вы должны знать, какова ваша ответственность при документации проекта. Поскольку вы, скорее всего, не управляете капиталом, необходимым для спонсирования проекта, то маловероятно, что вы имеете полномочия составлять всю документацию сами. Обычно все сводится к следующему - коммерческие директоры составят неподходящий устав. Тем не менее, это вовсе не означает, что вы не должны принять это и не стараться двигать проект далее. Помните - вы ответственны за успех проекта, так что это в ваших же интересах  обеспечить соответствующую документацию проекта до того, как будут инвестированы средства\время\силы, особенно если вы профессионал в управлении проектами (PMP).

Вот некоторые шаги, которые вам стоит предпринять в любой организации. Если ваша компания еще незнакома с процессом документации и создания устава, то вам понадобится ввести данный принцип потихоньку и постепенно пройти весь процесс не без использования специфических понятий, таких как устав, миссия и документ виденья компании.

Шаг 1: Определите и наймите спонсора/поддержку проекта

Должен присутствовать хотя бы один коммерческий директор, который будет настолько заинтересован в проекте, чтобы быть готовым выполнять роль охранника капитала и представителя всей управленческой группы. Человек должен понимать нужды бизнеса и задачи проекта. Проблема появится в случае, если вы не можете найти такого человека - проекты выполняются (или должны быть выполнены) для достижения каких-либо целей в бизнесе. Если никто не заботится в достаточной степени о целях, то управление должно задаться вопросом о том, зачем проект вообще будет выполняться. Руководитель проекта иногда ставится в такое положение, но это не всегда является эффективным решением. На встрече руководства он будет выглядеть   как официант в кафе ("Здравствуйте, меня зовут Дэйв, и я буду вашим официантом....руководителем проекта сегодня"). Если вы оказались вовлеченным в проект, который не имеет четкого спонсора/поддержку в руководстве, то наилучшим выходом будет нахождение такого человека. Без него вы очень скоро окажетесь в затруднительном положении. Очень редки случаи, когда руководитель проекта может противостоять требованиям руководства без того, чтобы  отрицать все предлагаемые ими накладные действия.

Проект без спонсора для коммерческих директоров выглядит как бесплатный источник выполнения всех их потребностей, который может даже удаленно быть связан с истинной целью. В результате проект может иметь столько же целей, сколько и участников в проекте, а руководитель проекта будет пытаться удовлетворить все требования каждого из хозяев.

Шаг 2: Назначить преданного своему делу руководителя проекта

Будем надеяться, что это уже случилось - ведь поэтому вы заняты проектом. Данный аспект по большей степени находится вне власти руководителя проекта, но на следующие аспекты у вас есть некоторое влияние.

Руководитель проекта должен быть назначен на как можно ранней стадии процесса планирования. Зачастую коммерческие директора предполагают, что планирование целей, задач, критических факторов успеха и других аспектов бизнеса проектов является исключительно их обязанностью. Тем не менее, даже если руководители проекта будут всего лишь слушать, их способность к руководству проектом далее будет значительно улучшена, особенно когда на пути возникнут неожиданные препятствия.

Вы должны настаивать на вашем как можно раннем вовлечении в процессы планирования и документации - ваш успех зависит от этого.

Шаг 3: Задокументировать нужды бизнеса проекта.

Если у проекта уже имеется спонсор, то вы можете предполагать, что потребности бизнеса уже были задокументированы. Но это не всегда так - во многих случаях коммерческий директор инстинктивно знает пользу, но не описывает ее формально или в документации. В случае, если данный спонсор покинет компанию либо не будет более связан с проектом, то кто встанет на его место и заполнит пустоту, если потребности бизнеса будут не совсем ясны?

Иногда коммерческие директора добровольно хотят быть спонсорами, потому что они хотят быть вовлечены в проект, обладающий большим значением в организации. В таком случае как может выжить при таких препятствиях, как сокращения или вступление на должность нового директора по информационным технологиям (CIO), который захочет рассмотреть каждый ИТ-проект до того, как заново задать приоритеты? Если потребности бизнеса были хорошо задокументированы, то даже руководитель проекта сможет объяснить их значение для организации.

Понимание нужд бизнеса поможет вам сохранить как собственную мотивацию, так и мотивацию команды. Многие будут работать более эффективно, если цель проекта имеет более значительную роль. Даже если эффект будет не столь велик, наличие четкого понимания значения и преимуществ будет держать команду в заинтересованности, в отличие от случая, когда никто не уверен даже в  смысле выполнения проекта.

В случаях, когда ценность бизнеса определена как не столь высокая или даже не существующая (да, такие проекты тоже существуют), то вам лучше знать об этом заранее, чтобы избежать лишних затрат организации. Если организация все же дает проекту старт, то в качестве руководителя проекта вы должны понимать всю степень риска потерять средства во время проекта и соответственно подготовиться.

Компоненты хорошего устава

Независимо от того, кто составляет устав проекта (спонсор, высшее руководство, руководитель проекта либо все сразу), хороший устав должен включать в себя следующие темы.

  • Потребности бизнеса для проекта - как уже описывалось выше, это является ключевым аспектом устава. Без четко задокументированных нужд бизнеса проект будет плыть, как без компаса, в неведомых  водах. Потребности бизнеса должны отражать тип выгоды, производимой проектом для организации, такой как, например, снижение затрат, увеличение прибыли либо увеличение потребительской удовлетворенности.
  • Экономическое обоснование проекта - оно должно переводить нужды в условные единицы (йены, евро, фунты, доллары, рубли и т.п.). Ваша организация должна иметь стандартный формат представления экономического обоснования проекта для того, чтобы оценивать несколько проектов при выборе.
  • Масштаб проекта на высоком уровне - данный пункт должен быть составлен из информации, собранной в основном от спонсоров проекта. Поскольку спонсоры материально  поддерживают проект, то важно понимать их виденье проекта до того, как  столкнетесь с «шипами» других участников. В то же время потребности бизнеса могут быть широки, а масштаб проекта может быть ограничен определенными областями.
  • Критические факторы успеха - определите и задокументируйте любые аспекты бизнеса, проекта, команды, расписания, комплектующих и т.д. , что в случае
    невыполнения будет вредить успеху проекта. Хорошо понятые и задокументированные факторы успеха помогут в решении конфликтов  во время продвижения проекта в случаях, когда необходимо будет сделать сложные решения относительно альтернатив масштаба, расписания, затрат или качества.
  • Ограничения и предположения - документируйте их всех на раннем этапе и возвращайтесь к ним на протяжении проекта. Ограничения и предположения должны быть на таких уровнях проекта, как ограничения по бюджету, сроки выполнения или требования к качеству.
  • Полномочия руководителя проекта - устав должен описывать ответственность руководителя проекта, уточнять его роль во взаимодействии с участниками проекта и организацией. Без такой документации полномочий проект будет зависеть от индивидуальных навыков руководителя. Если и существует такая должность, которая четко обеспечивает успешное завершение проекта, так это руководитель проекта.
  • Подписи - их сбор на уставе, скорее всего, выглядит как формальность, и обход этого, казалось бы,  не будет иметь большого значения (аналогично составлению самого устава), но это далеко не так. Подпись в уставе представляет собой тот порог, который гласит, что человек прочел, понял и согласен со всей изложенной  в уставе информацией. Без наличия подписи устав будет лишь одним из планировочных документов, который может быть, а может и не быть рассмотрен и ясен участникам. Как же участники, не связанные с текстом проекта, будут иметь четкое понимание важности проекта в организации, если не будет подписей спонсора и высшего руководства?

Существуют некоторые спорные мнения о том, кто должен составлять устав - спонсор, высшее руководство либо руководитель проекта? В теории, наилучшим вариантом является, когда этим занят спонсор, но в реальности, как только нужды бизнеса были определены (может даже поверхностно) и руководитель проекта был назначен, эта задача ложится на плечи руководителя проекта. Если устав был составлен  согласно правилам, скрупулезно и  при  участии  соответствующих ключевых участников, разрабатывающих документацию и выполняющих другие сопутствующие функции, то процесс разработки становится менее важным.

Удачной документации!

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.