Убеждение и восприятие

Ежегодно от 40 до 70 процентов всех корпораций и государственных организаций пытаются выполнить изменение стратегии. В основном, формальные проекты – это предпочтительная структура, используемая для организации такой деятельности, независимо от того, определены ли лежащие в их основе цели в виде реорганизации бизнес-процессов (BPR), обновления технологии, слияний и поглощений, должной старательности или подобных концепций.

Каждая организация начинает с желания сделать себя лучше. Но "лучше" – это скользкое понятие. Разумеется, проекты вызывают изменения, но обязательно ли они улучшают положение дел? Лучшее в зале заседаний может означать снижение расходов за счет сокращения количества сотрудников, но согласится ли с этим остальная часть группы? Перспектива имеет значение.

При отсутствии личного контроля за событиями все ненавидят изменения. Неспособность запомнить это важнейшее правило – основная причина большого количества неудавшихся проектов. Сложные стратегии коммуникации и модели планирования могут произвести впечатление на заказчиков, но эти инструменты не убедят враждебную группу пользователей или заинтересованных лиц, что новый проект улучшит их долю в жизни; безусловно нет, когда их инстинкты и рефлексы велят им сопротивляться.

Это сопротивление может проявляться как скептицизм относительно целей проекта или как нежелание сотрудничать, но диаметральная противоположность также распространена – затронутые изменением люди могут вскакивать с энтузиазмом предлагать, улучшать и обсуждать все аспекты предлагаемого изменения. В то время как это может казаться продуктивным, и могут отсутствовать сознательные усилия по саботажу, глубинным желанием является минимизация угрозы неизвестного; чтобы контролировать его, и таким образом сделать его знакомым.

Если умножить этот процесс на число людей, затронутых проектом, то конечным результатом будет несметное число различных запросов, докладных записок, приказов об изменении, задержек, пояснительных записок, дополнений к документам, анализов проекта, проверок, семинаров по стратегии, дней отсутствия на рабочем месте, совещаний по планированию и других продуктов частичного контроля. Возникает дополнительная трудность, так как заинтересованные лица не обязательно являются заказчиками. Различие простое, если деньги переходят из рук в руки, то это отношения поставщика-заказчика; все остальные – это заинтересованные лица. Заинтересованные лица могут иметь возможность влиять на требования и результаты, но у них нет прямого финансового интереса в проекте. Деньги других людей легче всего тратятся впустую.

Как ни парадоксально, хотя многих руководителей проектов осуждают за неспособность находить общий язык с их заказчиками, слишком тесное взаимодействие с заказчиками вызывает столько же проблем. Сложная ситуация.

Какие имеются стратегии противостояния этим проблемам? Очень немногие руководители проектов имеют право отказаться от убеждения тех, кого затрагивает проект, и заставить подчиняться более широкую организацию, и все же убеждения недостаточно. Также есть много проблем с более деспотичным стилем руководства.

Руководителю проекта нужен способ обеспечения людей на принимающей стороне проекта определенной степенью контроля, не жертвую при этом скоростью движения проекта. И это не так трудно, как это могло бы звучать, при условии, что проект правильно структурирован и - разумеется - при условии, что вы остаетесь практичным. Существует два простых основных метода.

Первый метод – обдумать, как минимизировать психологическое воздействие изменения. Единственный самый эффективный метод достижения этого – ввести некоторое количество небольших, символических изменений в начале проекта и использовать их как механизм для создания ощущения соучастия, и тем самым ощущения личного контроля.

"Ощущение личного контроля" более циничный наблюдатель мог бы назвать "иллюзией личного контроля". Тем не менее, они не тождественны, так как глубинная цель управления восприятием – не манипулировать, а побудить заинтересованных лиц проекта сосредоточиться на выгодах, которые они получат от проекта; не временные проблемы, с которыми они столкнутся на пути к улучшению. Этот метод хорошо комбинируется с другими практическими методами управления проектом – раннее создание прототипа, оценка клиентов и обратная связь с ними. Единственное предостережение заключается в том, чтобы такая вовлеченность клиента была структурирована и вела к положительному результату.

Альтернативный вариант – предъявить заинтересованным лицам проекта так много изменений, чтобы они столкнулись с неприятной трудностью в своих сложившихся методах работы. Это можно рассматривать как предоставление полной свободы тем, на кого сильней всего влияет проект. Но на самом деле, может оказаться, что в результате они будут перегружены выбором. Помните, что при отсутствии личного контроля все ненавидят изменения.

Второй метод - управлять ожиданиями, контролируя выпуск изменения. Управление выпуском – это знакомая дисциплина для любого, кто работает в сфере разработки программного обеспечения, и родственная сфера управления конфигурациями - это неотъемлемая часть дисциплин физического проектирования. Такие же методы – даже такие же процессы – можно применять к изменениям – особенно к предъявлению и передаче предоставляемых результатов проекта.

Важный момент в управлении ожиданиями – ограничение величины ваших обещаний. Проекты по своей природе включают в себя риск и неопределенность. В конце концов, если бы вы делали нечто типовое и предсказуемое, зачем нужно бы было тратить столько сил на создание проекта? Поэтому примите, что вещи будут не получаться, и что, соответственно, до тех пор, пока у вас не будет объективного доказательства, что ваша цепочка поставок и могут работать, вы не будете помогать заинтересованным лицам, предлагая им фантазии вместо сухой, неприятной действительности.

Испытайте эти методы в следующий раз, когда вы захотите сделать изменение в вашей организации. Но всегда задавайте себе вопрос, "Является ли это изменением к лучшему, или это изменение ради изменения?"