|
 Альберт Эйнштейн сказал следующее: "Есть две бесконечных вещи – вселенная и человеческая глупость, и я не уверен насчет вселенной". Как большинство людей, я считаю это остроумным замечанием, сделанным им в неудачный день. То есть это нельзя понимать буквально, верно? Затем я нахожу новостное сообщение или деловую ситуацию, которые заставляют меня думать, что Эйнштейн был прав.
Вопреки здравому смыслу, я то и дело сталкиваюсь с компаниями, повторяющими устранимые ошибки, резко ослабляя себя одинаковыми нелепыми ошибками, которые их конкуренты (к счастью) тоже совершают.
Оставь надежду всяк сюда входящий
Хотя Стивен Мак-Коннелл четко изложил пошаговый рецепт для успешных проектов разработки программных продуктов более десяти лет назад в своем Руководстве по выживанию программных проектов, в некоторых организациях по разработке ПО преобладает поразительный уровень незнания. Ниже приводятся несколько реальных примеров, с которыми я столкнулся недавно:
• Несмотря на наличие бесплатной программы для отслеживания ошибок, например Bugzilla, одна организация по разработке ПО, существующая более десяти лет, до сих пор не имеет системы отслеживания ошибок. Нет, я не шучу.
• Подобная десятилетняя организация проталкивала изменения в исходном коде прямо на действующий рабочий сервер, от которого зависели их клиенты. Они действительно делали это.
• Одна группа разработки программного продукта в компании Fortune 100 сообщила, что они отстают от графика в связи с тем, что в ходе этапа тестирования качества они неожиданно нашли ошибки, которые нужно устранить до отправки товара. Да, неожиданно.
Используя свой любимый инструмент мышления под названием API (предположение о положительном намерении), я искал в уме объяснение того, почему умные, образованные, опытные люди поступают столь глупо. Извиняюсь за негативизм, но в тот конкретный момент я не нашел ответа. К концу статьи все будет раскрыто. Но до того – еще больше беспредела!
Мы можем послать человека на Луну, и все же...
Широкая доступность дешевых, даже бесплатных, инструментов для совместной работы на базе интернета сделало работу с людьми, разбросанными по планете, легче, чем несколько лет назад. (В недалеком прошлом я отправлял карты памяти с большими файлами в Японию посредством физической почты!) Сейчас Wiki, Skype и сервисы коллективного использования документов, такие как Sharefile, Dropbox или Box.net, позволяют даже маленьким компаниям без труда вести дела во всем мире, по крайней мере, с позиции ИТ. Однако я лично знаю о крупных международных фирмах, развитие которых до сих пор тормозят следующие проблемы:
• Невозможность проведения видеоконференций с работы (хотя связаться с помощью Skype из ближайшего кафе можно запросто)
• Отсутствие места хранения, где можно хранить файл, и где любой работник в мире может получить к нему доступ (но не составляет никакого труда неофициально разместить его на Dropbox )
• Отсутствует вебсайт для совместной работы межподразделенческой группы, служащий в качестве панели управления проектом, площадки для организации совместной работы и групповой памяти для проектов (но за $100 можно создать систему для обеспечения совместной работы на Google Sites).
Мои советы освоить использование широкодоступных инструментов, таких как Google Sites (версия Wiki от Google), Skype (бесплатные видеоконференции), и инструментов облачных хранилищ файлов наталкиваются на стандартное возражение: "Наша группа ИТ не позволит нам использовать их из-за проблем безопасности". Согласен с вами. Безопасность – веская причина. Но необходимость сделать работу – тоже веская причина. И если бы электронную почту изобрели сегодня, ее бы запретили отделы ИТ во всем мире из-за сходных проблем наряду с кредитными карточками (они отслеживают все, что мы делаем!) и сотовыми телефонами (они знают, где мы находимся!).
Любой из этих продвинутых инструментов XXI века не обязательно будет работать в конкретной среде, но на усмотрение руководителя проекта и сотрудников ИТ остается совместное выяснение того, что будет работать. Нужно задавать такой вопрос: "Что обеспечит возможность рационально, эффективно и безопасно делиться файлами, документами и другой важной проектной информацией в нынешней международной деловой среде?" Я озадачен, каждый год сталкиваясь с препятствием "это невозможно" с разными клиентами. Все хорошо: я не устал, и я не сдаюсь. Я лишь озадачен. Возможно, меня засыплют ответами с предупреждениями, но я предпочел бы вал писем с ответами на вопрос: "Что сделало бы это возможным?"
Измученные избыточной рабочей нагрузкой и отвращением к планированию
Становится ясно, что глупость не может быть объяснением для примеров наихудших практик выше. Но какова их причина?Работники перегружены работой, вынуждены работать как минимум над шестью очень срочными и важными задачами или проектами одновременно. Необходимость тратить время на планирование— не только что мы делаем, но и как мы делаем это – была отложена на потом.
Работать быстрее, "делать больше за счет меньшего" и слишком распространенное тушение пожара, героизм и резкие движения могут казаться вдохновляющим опытом, даже если вы губите свой проект. Отвращение к планированию характерно для многих людей (особенно для инженеров), и всегда кажется, что нет времени на планирование. На самом деле отсутствие времени на долгосрочное стратегическое продумывание радует, особенно когда мир меняется столь быстро, что любые подобные планы устаревают задолго до их реализации. Мы можем просто ежедневно приходить на работу, разбирать накопившуюся входящую электронную почту, и реагировать на кризисные ситуации, постоянно нервничая.
Корпоративная культура перевешивает все, и все же игнорируется
Питеру Дракеру приписывают выражение: "Культура ест стратегию на завтрак", означающее, что если в компании не внедрена правильная культура, то неважно, какой вид ПО для отслеживания ошибок установлен, и имеете ли вы Wiki или место для коллективного использования файлов или же нет. Невзирая на широкий спектр исследований, книг и статей о том, что именно работает для миллионов людей по всему миру, до сих пор большинство рабочих сред не реализует даже простейшие элементы, требуемые для жизнеспособных динамичных рабочих сред: корпоративных культур, способных развивать и улучшать результаты коммерческой деятельности. Руководитель проекта является источником культуры в непосредственной среде проекта, поэтому мы ответственны за то, что Дракер называет более эффективным, чем стратегия деятельности. Какая потрясающая возможность и ответственность! Большинство изменений, необходимых для создания лучшей культуры, не стоят ничего, кроме времени на планирование и внедрение следующих практик:
• Следить за тем, чтобы все люди, работающие вместе, знали друг друга лично.
• Следить за тем, чтобы каждый человек знал, что ожидается от него, и имел инструменты и навыки для выполнения нужных задач.
• Обеспечить четкое согласование индивидуальных целей и целей организации, ее миссии и задачи.
Люди склонны поддаваться перегрузке очень жестких рабочих сред. Даже мне порой требуется напоминание, что я потерял здравый смысл. Помогайте друг другу избегать подобного. В начале проекта договоритесь с членами группы, что будете подавать тревожный сигнал в случае потери благоразумия.
Свет в окошке
Мой друг и бывший соратник Джейтин Парек является основателем и техническим директором Jelli – компании, заново изобретающей радио. Недавно он рассказал, чему научился на пути от инженера до основателя компании, руководителя людей и коммерческого директора. Он – истинный технолог по специальности и призванию, однако в своей роли главы технической компании он постиг деловое управление, технологическое совершенство и направленные на людей практики, указанные выше.
Работа над фирмой, манера поведения при ведении дел, столь же важны, как и работа в фирме, особенно когда это наша фирма. Игнорирование проверенных передовых практик, работающих лучше, чем беспорядок, отсутствие строгости в следовании целесообразным процессам, отговорка, что здравый смыл не распространяется на нашу рабочую среду, потому что "наша фирма необычная"... такие решения недопустимы для современных руководителей проектов. Это одна из важнейших ролей руководителя проекта. Мы обязаны отступать и подвергать сомнению применяемые процессы и практики, и спрашивать, есть ли лучший способ достижения наших коммерческих результатов, находить ответы на данный вопрос, и продуманно внедрять решения, улучшающие заинтересованность, приверженность и поддержку всех ключевых заинтересованных лиц.
Если у вас нет времени на все вышеперечисленное, остановитесь и подумайте о следующем совете Ели Голдратт, автора бестселлера "Цель": "Прекращайте делать глупости! Остальное – талант!"
Newer news items:
Older news items:
|
