Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Удачные проекты - это не работа, требующая незаурядных умственных способностей

За провал проекта отвечает руководитель. Как руководитель проекта в области информационных технологий, я могу вам сказать - это не так приятно. Не так легко управлять проектами в области ИТ, и на самом деле не существует ИТ-проектов, а есть только проекты с элементами из области информационных технологий. Проблемой в случае с таким проектом является то, что зачастую вы прокладываете новую дорогу, делая то, что до вас не было сделано, не было проверено или основано на последних достижениях. Клиенты ждут хороших результатов, а не отговорок, несмотря на то, что такие проекты зачастую являются путешествием в неизведанное. Если в качестве примера взять строительную промышленность, то построение нового моста будет выполнено согласно навыкам, полученным при построении всех предыдущих мостов - мы знаем, как это сделать, мы понимаем то, что произойдет, в каком порядке и что мы ждем в результате. С проектами в области ИТ все наоборот.

При этом не так сложно избежать известых подводных камней управления проектами в области ИТ - вам придется принять некоторые меры. Далее я приведу пять основных ошибок, совершаемых при управлении проектами:

Кто является владельцем проекта?

Суть ошибки:

Проекту свойственно переживать изменения, и зачастую данные изменения будут встречать с сопротивлением. Люди не любят изменений, поэтому им надо знать,  насколько необходимы  такие изменения и какая от них польза. Для того, чтобы проект претерпел изменения, требуется поддержка высшего руководства. Без этого проект будет продвигаться довольно-таки медленно. Спонсор (высшее руководство) - это та личность, кто как раз и продвигает изменения, а проект является механизмом, используемым для реализации изменений. Проект будет страдать без помощи высшего руководства.

Решение:

Убедитесь в том, что у вас имеется нисходящая зависимость от высшего руководства. Должна присутствовать прямая связь между спонсором и участниками проекта. Сообщения должны быть похожи на "мы говорим серьезно - это произойдет, и вы либо с нами, либо нет", при этом остерегайтесь  таких случаев.

В качестве руководителя проекта вам стоит быть осторожным и удостовериться в том, что спонсор не возьмет проект полностью в свои руки и фактически станет руководителем проекта.

Вовлекаем пользователей

Суть ошибки:

Недостаток вовлеченности пользователей является составляющей плохого проекта. Это может быть вызвано либо позицией "мы знаем, чего вы хотите" со стороны отдела информационных технологий, либо же отсутствием интереса со стороны клиента. В любом случае этого стоит избегать.

Решение:

Отдел информационных технологий должен уделять время на то, чтобы понять требования и нужды клиентов до того, как предлагать им какие-либо решения. Но в сфере ИТ  часто  все  идет как раз по второму сценарию - все нужды подбиваются под новейшие решения. С другой стороны, клиенты должны уделять необходимое время и усилия для того, чтобы обеспечить успех проекта, при этом взаимодействуя с отделом ИТ и удостоверясь в том, что все нужды были полностью определены. Удостоверьтесь в том, что вы контактировали со всеми участниками проекта и собрали информацию об их нуждах, тем более что работать с ними необходимо на протяжении всего проекта.

Понимание масштаба проекта

Суть ошибки:

Это является причиной большинства проваленых проектов. Непонимание того, на что направлен проект, и обладание всего лишь энтузиазмом  и ничем , кроме него, приводит к краху.

Решение:

Удостоверьтесь в том, что сфера бизнеса, нужды и масштаб проекта четко определены и записаны. Участники проекта должны понимать их и подписаться под этим. Четко держитесь масштаба проекта, но если потребуется вносить изменения, то их стоит провести посредством процесса управления изменениями, где все предлагаемые изменения будут задокументированы, обоснованы и оговорены.

Управление ожиданиями

Суть ошибки:

Часто от отдела ИТ ожидается исполнение роли волшебной палочки, по взмаху которой произойдут чудеса. Во время проекта ожидания могут увеличиться десятикратно. Руководитель проекта должен придерживать ожидания на допустимом уровне.

Решение:

Одним из способов избежать этого является разбиение проекта на несколько этапов. В  качестве примера я могу привести вам механизм изготовления сосисок, где необходимо подавать сырой материал с одного конца, а с другого вы получите небольшие, отлично сформированные сосиски, одну за другой. То же самое вы можете сделать в случае с проектами в области ИТ, где вы можете получить несколько задач и ввести их в процесс обработки механизма, который произведет несколько поставок за время жизненного цикла проекта. Тем самым вы сможете управлять ожиданиями - предоставляя частые результаты клиентам и демонстрируя то, что вы на самом деле можете им предложить. Такой метод  гарантирует вам спокойствие и уверенность  в том,  что клиенты будут осведомлены с самого начала о том, что вы создаете.

Понимание языка

Суть ошибки:

Вы когда-нибудь стояли рядом с группой программистов с мыслями о том, что вы ничего не понимаете из их разговора? Для человека, не знакомого с программированием, это зачастую как совершенно незнакомый язык. Ошибочно думать, что клиенты и специалисты всегда понимают друг друга - на самом деле это может быть совершенно не так.  Такое непонимание чревато  проблемами, когда отдел предоставит то, что казалось необходимо клиенту, а на самом деле все не так.

Решение:

Проблемы в общении сложнее всего разрешить, поскольку процесс  этот заключается в том, чтобы определить  эти проблемы. Регулярный контакт и близкие деловые отношения с клиентом помогут вам в данном случае. Вам стоит иметь сотрудника, который будет отлично понимать обе стороны – это должен быть  кто-то, кто понимает суть и бизнеса, и информационных технологий. Если вы сможете найти такого сотрудника, то удостоверьтесь в том, что он будет всегда рядом - для вас он незаменим. Если же вам не удается найти такого человека, то другим вариантом будет нахождение двух людей, причем один должен быть  из сферы деятельности, а второй - специалистом по информационным технологиям. Предоставляя необходимую информацию, они смогут предотвратить любые проблемы в общении.

Вывод

В 1995 Standish Group опросило исполнительных директоров в сфере информационных технологий об их мнении о том, почему проект может стать удачным.  В результате были выявлены три основные причины: вовлеченность пользователей, поддержка со стороны высшего руководства и четкое определение  всех нужд. При их наличии ваш проект имеет хорошие шансы на успех. Не становитесь жертвой проваленного проекта, примите соответствующие меры, которые приведут его к успеху.  Всё –таки эта работа не  так сложна, как наука о ракетостроении.

Duncan Haughey, PMP

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.