Поступайте правильно с самого начала: план действий для успеха проекта

Почему значительная часть основанных на технологии проектов продолжает терпеть неудачу, даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами в организациях частного и государственного сектора, и при увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов, из которых можно выбирать?

Обстоятельства неудач проектов

Существует ряд популярных методологий управления проектами, направленных на стандартизацию подходов к управлению проектами, сокращение рисков проекта и предотвращение неудач проекта. Три основных признанных подхода – все они породили дочерние отрасли обучения, сертификации и консультирования - таковы:

• PRINCE2 (Проекты в управляемых средах)
• MSP (Управление успешными программами), MSP и PRINCE2 произошли из Ведомства государственной торговли Великобритании
• Сертификация Профессионала в управлении проектами (PMP), руководимая/выдаваемая Институтом управления проектами в США

Описание обстоятельств неудач проектов. Гартнер - всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет.

Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT- проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 процентов, но "ущербные" проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Эти цифры заставляют задаться вопросом о том, почему же успешных проектов так мало.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности:

• Степень вовлеченности пользователя
• Поддержка высшего руководства
• Опытный руководитель проекта

Немногие не согласятся с вышеуказанными утверждениями, связанными с вопросом, как следует управлять проектом на протяжении его срока существования.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Но что насчет неудачных проектов, которые никогда не появятся на свет?

В первую очередь - самое важное

Одна из "шуток", которую можно услышать как минимум на одной конференции по управлению проектами, заключается в том, что процесс утверждения проекта в конкретной организации идет по направлению к цели, которая хоть и не является очень смешной, но показывает ключевую проблему – сосредоточенность на результатах.

Вторая из знаменитых 7 привычек высокоэффективных людей Стефана Кави - "начиная, представляйте себе завершение", является отличным руководящим принципом для утверждения управления проектом, а также для жизни: если не определить, чего вы хотите достигнуть, маловероятно, что вы этого достигнете. На языке экспертов это обычно выражается в вопросе, "как выглядит успех?"

Можно начать с таких общих целей:

• Нужно предоставить обслуживание на уровне мировых стандартов для наших клиентов
• Нужно уменьшить число простоев, влияющих на наши системы
• Нужно получать большую часть платежей через Интернет
• Нужно повысить удовлетворенность заказчиков

Но данные цели нужно точнее определить в виде «почему», «что», «как», «когда» и «кто», чтобы определить способность организации выполнить их, влияние на организацию и возможные трудности, связанные с управлением изменениями, вероятные финансовые последствия и наиболее вероятные предположения касательно временных рамок.

Это должно стать уставом проекта, или проектным заданием, или в терминах PRINCE2, документом начала проекта (PID), который может быть проверен на реалистичность и надежность потенциальными заинтересованными лицами, уточнен и переиздан, чтобы все знали, куда они двигаются, как они доберутся туда, когда они должны прибыть, и как будет выглядеть организация после завершения проекта.

Многие проекты не начинаются со столь подробного определения, и плохое определение проекта является главной причиной неудачи проекта, начиная с этапа его утверждения.

Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Обдумайте известные вам неудачные проекты и задайте следующие процессы:

• Кто отвечал за успех проекта?
• Каковы были последствия неудачи проекта?

Если ответы на эти вопросы всегда нечеткие, то высшее руководство организации должно тщательно разобраться в том, каким образом проекты вводятся в эксплуатацию.

Высшее руководство – это занятые люди, склонные сосредотачиваться на требующих внимания сферах. Если отсутствуют последствия неудачи проекта, неявки на собрания по проекту или отсутствия подготовки к ним, или если члены совета проекта недостаточно высокопоставленны или влиятельны, то совет не функционирует. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

План действий

На организацию всегда давит стремление взяться за слишком большое число проектов, и высшее руководство, а также участники проекта, редко бывают распределены: управление конкурирующими интересами и ресурсами – это неизменно деятельность по тонкой балансировке.

С учетом этого следующий подход поможет обеспечить удачное начало проекта, что бы ни случилось с ним позже:

1. Проведите совещание с заказчиками проектов организации и составьте соглашение об установлении приоритета проектов на основе коммерческих требований, коммерческого риска, доступных ресурсов и т.д.
2. Опубликуйте список проектов и их приоритетов и при необходимости еще раз проделайте данную работу, чтобы все сказали всё, что они хотели сказать.
3. Закройте проекты из нижней половины списка – если они уже малоприоритетны, вы сэкономите время и силы, остановив их на данном этапе.
4. Из оставшихся проектов выявите те, которые имеют сильно заинтересованного заказчика, точно определимую цель, и те, которые можно выполнить при текущей ситуации в организации. Исключите не соответствующие данным критериям проекты – вы сможете пересмотреть их позже.
5. Заключите соглашение со старшими учредителями относительно еще выполняющихся проектов, разъяснив, что они будут тесно связаны с принадлежащими им проектами, должны будут продвигать проект, и потеряют доверие в случае его неудачи. Если старший учредитель (старшинство связано с притязаниями проекта) у проекта отсутствует, исключайте его.
6. У вас должно остаться небольшое число важных для организации проектов, в которых заинтересовано руководство и для которых достаточно ресурсов (освобожденных от проектов, не двигающихся вперед), то есть проектов, имеющих высокие шансы на успех.
7. Двигайтесь вперед!

Ваша организация может не особо стремиться к выполнению работы, связанной с таким строгим подходом. Но если посмотреть на то, во сколько обошлись организации неудачные проекты в течение нескольких лет, здесь требуется намного меньше усилий, чем для выполнения каждого попавшего в трудное положение проекта, а затем - для объяснения генеральному директору, почему вы не смогли выполнить проект.