Упрощенный процесс управления проектами

Одной из трудностей в разъяснении управления проектами незнакомым с данным подходом людям состоит в том, что описания или столь высокоуровневые, что кажутся бессмысленными, или столь подробные, что являются непомерными. Здесь описывается модель, являющаяся базой для введения и обсуждения инструментов и методов управления проектами. Ее можно применять как основу для пятиминутного объяснения того, что входит в управление проектами, а также как конспект для более подробных обсуждений.

Краткое описание каждого этапа приводится ниже:

Сбор группы

Собрание группы планирования проекта, включая соответствующее представление от заказчиков/клиентов, и иногда субподрядчиков и вендоров, где будут определяться исходные роли и обязанности.

Предоставляемые результаты: Исходная документация структуры проекта.

Определение цели проекта

После сбора проектной группы будет подтверждена общая цель проекта и выработаны детальные цели проекта. При завершении этапа будет проведена проверка, чтобы убедиться, что проект готов к переходу к следующей стадии, то есть к планированию.

Предоставляемые результаты: Устав проекта, ведомость результатов итоговой проверки.

Определение масштаба проекта

Должным образом детализированная структура декомпозиции работ (WBS) будет разработана, чтобы гарантировать, что масштаб проекта должным образом согласован и понят всеми заинтересованными лицами. Это также позволяет разбить весь проект на соответствующие подпроекты и/или фазы.

Предоставляемые результаты: Структура декомпозиции работ проекта.

Составление исходного плана

После того как задачи соответствующего уровня будут указаны в WBS, они будут организованы проектной группой в логические сетевые графики с рассчитанной продолжительностью. Это позволяет руководителю проекта предсказывать, когда действия будут завершены, оценивать выполнимость установленных сроков и выявлять критический путь для проекта.

Предоставляемые результаты: Исходный план работ.

Добавление ресурсов, расходов, рисков и т.д.

Некоторые ресурсы проекта могут быть определены как критические ресурсы. В частности, руководитель проекта может предположить, что ключевые сотрудники проекта столкнутся с большим объемом работ. В таком случае информация о расчетном использовании ресурсов может быть добавлена в план проекта, чтобы сделать возможным прогнозирование ресурсов. Разумеется, расходы тоже очень важны, и они могут быть добавлены в план, чтобы сформировать расчетные требования к потоку денежных средств. В проектах может использоваться и управление риском, чтобы обеспечить лучшую основу для управления событиями, происходящими вне контроля проектной группы.

Предоставляемые результаты: Доступность ресурсов и профили обязанностей, выявление риска и стратегии управления, прогнозы потока денежных средств.

Получение заинтересованности заинтересованных лиц

Чтобы обеспечить наиболее благополучную реализацию проекта, с поддержкой заинтересованных сторон, необходимо рассмотреть исходные планы со всеми основными заинтересованными лицами проекта и добиться заинтересованности каждого из них. Будет проведена итоговая проверка, чтобы убедиться, что проект готов перейти к следующей фазе, то есть к контролю.

Предоставляемые результаты: Утвержденный итоговый план, ведомость результатов итоговой проверки.

Публикация плана

Когда планы будут согласованы, они должны быть действительно переданы всем заинтересованным лицам. Это может быть сделано в виде печатной копии или через электронный носитель, в зависимости от доступных ресурсов. Для многих проектов будет разработан план коммуникаций, и распространение планов будет выполняться по правилам, изложенным в плане коммуникаций.

Предоставляемые результаты: План, переданный всем заинтересованным лицам.

Сбор информации о прогрессе

Руководитель проекта будет регулярно собирать информацию о прогрессе, которую сообщает проектная группа. Это даст возможность составлять отчеты о ходе работ, такие как:

· Действия, завершенные в течение последних двух недель.

· Прогноз действий на следующие две недели с фокусировкой на действиях на критическом пути.

· Затраченные денежные средства в сравнении с прогнозом расходования средств.

· Отчет о приоритетных проблемах.

Также могут быть выработаны иные показатели для оценки прогресса проекта, такие как прибавочная стоимость или статистика резерва времени работы. Если руководитель проекта проверяет данные о прогрессе и делает вывод, что проект завершен, проводится итоговая проверка, чтобы подтвердить, что все цели были выполнены, перед переходом к итоговой фазе закрытия.

Предоставляемые результаты: Набор отчетов о ходе работ, набор отчетов об отклонениях, отчет по показателям, (ведомость результатов итоговой проверки).

Анализ текущего состояния

Анализируя полученную информацию о прогрессе, руководитель проекта сможет дополнить вышеуказанные отчеты информацией о том, какие сферы проекта представляют интерес, и какие проблемы могут обнаружиться в дальнейшем. Это позволяет руководству сосредоточиться на важных/критических сферах проекта.

Предоставляемые результаты: Отчёт об оценке проекта.

Корректировка плана и управление изменениями проекта

На основе анализа и при поддержке проектной группы руководитель проекта будет корректировать план, чтобы уменьшить риски, приспособиться к изменениям масштаба или компенсировать действия, не выполненные по графику. Когда это произойдет, план будет повторно опубликован, и этот цикл будет повторяться, пока не завершится проект.

Предоставляемые результаты: Формы запроса о внесении изменений, обновленный план.

Закрытие проекта

Когда цели проекта будут выполнены, руководитель проекта прекратит работы по проекту. Это включает завершение оформления финансовых аспектов проекта, а также архивацию материалов проекта. Будет выработан документ о полученном опыте, чтобы принести пользу будущим проектам, и по возможности проектная группа отметит завершение проекта.

Предоставляемые результаты: Итоговый отчет по проекту, включающий полученный опыт.