Являетесь ли вы микроруководителем проектов?

Большинство руководителей проектов сведущи в разбиении. Руководители проектов обучены разбивать сложные предоставляемые результаты на более маленькие и управляемые части. Затем эти части служат основой для расчета затрат, составления графика и контроля. Насколько данный метод упрощения незаменим для управления проектами? Ведь есть и другая сторона монеты, часто игнорируемая руководителями проектов: позиция теории систем.

Перед тем как идти дальше, нужно определить, что такое система. Система – это "совокупность объектов – людей, клеток, молекул или чего угодно, – связанных таким образом, что они вырабатывают свой собственный способ поведения со временем" (Системное мышление, 2008). Проекты подпадают под определение систем. Проекты – сложные системы. Есть большая совокупность знаний о системах и о динамике систем. Руководители проектов могут и должны применять данные знания.

Просматривая проекты с позиции теории систем, можно сделать удивительные выводы:

• Сложные проекты имеют задержки обратной связи, что обычно на практике означает, что к тому моменту, когда вы поймете, что что-то не так с вашим проектом, уже слишком поздно как-то бороться с этим.
• Элементы проекта (члены группы, члены руководства, активы и т.д.) имеют второстепенное значение. Намного более важны отношения (взаимосвязи) и цели внутри проекта. Поэтому, хотя это может казаться нелогичным, замена вашей проектной группы может не помочь, если дела идут плохо!
• Внутри сложных проектов есть другие проекты, называемые "подпроекты". Подпроекты могут иметь задачи и цели, отличающиеся от задач и целей проекта, частями которого они являются. Согласование целей и задач подпроектов с целями и задачами главного проекта обязательно для отлаженной среды.
• Если одна из целей проекта –  быть устойчивым в противовес жизнеспособности, вы получите устойчивый, но нежизнеспособный проект. В этом случае, если проект не испытает никакого серьезного возмущающего воздействия (риска), скорее всего, он добьется успеха. Однако проект разрушится при воздействии рисков, так как его не сделали жизнеспособным.
• Самоорганизующиеся элементы проекта лучше статических; как минимум для длительного существования проекта. Новые идеи и инновации вытекают из самоорганизации. Поэтому позволение элементам самоорганизовываться не только лучше в долгосрочной перспективе, но и дает конкурентное преимущество.
• Иерархии внутри сложного проекта способствуют большей устойчивости и жизнеспособности проекта. Иерархии сокращают объем информации, генерируемой в проекте. Известно, что количество каналов коммуникаций экспоненциально возрастает для каждого добавленного узла коммуникаций. Проект, реализующий эффективные каналы коммуникации, реагирует более подходяще на среду и на свое собственное поведение.

Несмотря на постоянные достижения в методологиях управления проектами, большие и маленькие проекты продолжают проваливаться с пугающей частотой. Это нельзя объяснить одной-единственной причиной, но даже здесь теория систем может дать несколько новых идей.

Одна из причин  сложности проектов  в том, что они проявляют нелинейное поведение, обычно означающее, что прошлая производительность не является надежным показателем того, что будет в дальнейшем. Нелинейность также может указывать, что важные материальные ценности внутри проекта (например, объём производства) могут расти по экспоненте, а затем убывать столь же быстро, как и выросли, без всяких предупредительных знаков. Непредсказуемая сущность проектов из-за нелинейности может быть источником многих неожиданностей.

Еще один источник проблем – множественная природа ограничивающих факторов. Когда руководитель проекта устраняет барьер, ранее ограничивавший продвижение работы вперед, другой барьер может быстро занять его место. Это называется слоями ограничений. Когда один слой убирается, другой слой занимает его место.

Также продуктивность проекта могут снизить задержки, причем, не только задержки в фактическом графике проекта по сравнению с базовыми показателями, но и задержки в информационной обратной связи. Задержка в обратной связи может вызвать слишком слабый или слишком запоздалый отклик. То же самое верно и в другом направлении: запаздывающая обратная связь может вызвать нежелательную реакцию, которая  закончится повреждением проекта.

Нелинейность, задержки, слои ограничений... Добавляется в список и безграничная сущность сложных проектов. Есть старая пословица, утверждающая, что все связано со всем остальным. Действительно, не существует границ, окружающих проект, существуют лишь границы выгоды. Это то, что PMBOK называет корпоративными внешними воздействиями, заменитель всего в проекте, что мы не можем контролировать. Можно возразить, что анализ риска может помочь устранить или смягчить вредное воздействие со стороны факторов вне среды проекта. Однако анализ риска обычно выполняется по методу упрощения: каждый элемент анализируется отдельно от других. Поведение динамических систем, таких как проекты, нельзя предсказать, исходя из изучения каждого элемента отдельно от других. Поведение проистекает из взаимосвязи элементов проекта. Нельзя оценить риски, которым подвергается сложный проект, если не отойти на один шаг от него и рассмотреть проект в качестве того, чем он является на самом деле – то есть  системой взаимосвязанных элементов.

Люди также увеличивают сложность проекта. По правде говоря, люди сами по себе являются сложными системами. Такие теории, как ограниченная рациональность выбора и трагедия ресурсов общего пользования, объективно оценивают поведение людей, демонстрируемое ими в проектах.

Много внимания уделяется микроуправлению проектами, и это вполне справедливо. Всем известно, что проблемы вытекают из деталей. Однако руководители  проектов часто игнорируют обратную сторону медали – макроуправление.  Руководитель проекта должен знать, когда поместить проект под микроскоп, а когда сделать шаг назад и взглянуть на проект в целом. Теория систем может помочь руководителям проектов работать более эффективно.