Фактор Эйнштейна в управлении научными проектами

Ответ на вопрос, отличаются ли люди, практики и методы, требуемые для управления научно-исследовательскими проектами, от входящих во все остальное население,  - не просто “да”, а громкое “Еще бы!”

Различия огромные, так как считается, что в работе есть фактор Эйнштейна. Иными словами, в научных организациях академические способности поразительны. Люди работают с большим энтузиазмом, целеустремленностью и заинтересованностью в открытии средств, которые излечат население мира, или в проектировании приборов, которые раскроют тайны космоса.

Как и Эйнштейн, работники высокой науки или технологий склонны отодвигать назад установленное существующее положение вещей с ожиданием конкурента, нарушающего взаимодействие и вовлечение. Уважение, признание и зарплата предполагаются соразмерно работе.

На обратной стороне фактора Эйнштейна находятся проблемы, с которыми сталкиваются, когда речь заходит об эмоциональной подкованности. Эйнштейн, с его двумя неудачными браками и малым числом друзей за все годы жизни, считал себя несколько тупым в этой сфере.

Несмотря на некоторую стереотипность утверждения об эмоциональном  бессилии, оно поднимает интересный вопрос о таком предубеждении, что уступка обязательна –  то есть интеллектуальное вытесняет все эмоциональное. Согласно опросу Совета по вовлеченности корпоративного руководства, в котором было опрошено 50.000 сотрудников из 27 стран, умение создавать эмоциональную приверженность у людей является подлинной основой повышения продуктивности и производительности.

Отличаются от стандарта не только сами люди науки,  но и способ заполнения проектных групп и управления ими также отличается от стандартного.

Наиболее любопытные различия  между координированием и комплектацией персонала научной проектной группы и в  других отраслях промышленности указаны ниже:

Различия между управлением научно-исследовательскими проектами и проектами в других отраслях столь существенны, достаточны, чтобы даже сам Эйнштейн , вероятно, стал бы сокрушаться о проблемах. Энтузиазм, заинтересованность и мотивация, обнаруживаемые в тех, кто работает в сферах высокой науки и технологии, являются редкими у персонала других отраслей.

Ученые и врачи действительно умные.

• Фактически, они часто имеют IQ в диапазоне от 120 до 140 (высший уровень интеллекта), а некоторые из них - 140+ (близкий к гениальности или гений).
• Это не означает, что в других отраслях нет умных людей. Они есть, только их не так много собирается вместе в одном месте.
• Примечание: Мы, несомненно, знаем тех, кто имеет звания кандидата наук или доктора медицины и не могут объяснить дорогу к дому своей тети Матильды. Но  суть в том, что ученые и врачи – довольно смышленые люди.

Научные проектные группы состоят из разных специальностей.

• Группа Обри, биотехнологическая консалтинговая компания, подсчитала, что типичный проект медицинского оборудования требует 12 разных технических/научных специальностей.
• Они считают, что это число также распространяется на фармацевтические исследовательские проекты.
• Повседневный язык использующий фразу «Что если».  Чем более разнообразна подготовка людей, собранных вместе, тем более безгранично мышление.

Ученый очень длительное время достигает нужного опыта в своей сфере исследований (доктор наук плюс постдокторская работа).

• Тратя примерно 16 лет на изучение своей области знаний, ученые обычно оказываются знающими почти все о своей дисциплине.
• Наоборот, это означает, что как специалисты, они не обязательно бывают подкованными в общих коммерческих функциях.

Проекты медицинского оборудования и фармацевтических исследований длительные, обычно требующие много лет от начала до выпуска продукта.

• Фактически проекты часто измеряются десятилетиями.
• Это требует нескольких передач проекта, а также встроенной передачи знаний (неявной и явной).
• Наиболее важно терпение, а также наличие энтузиазма для доведения дела до конца в течение длительного периода времени.

Широкие исследования дают основания утверждать, что ученые и технические специалисты склонны быть "внутренними мыслителями" и крайне аналитическими в своем подходе к решению проблем и принятию решений.

• Майерс и Бриггс (начиная с работы Карла Юнга) установили основные типы личности. Люди на высоконаучных и технологических должностях склонны соответствовать определенным показателям.
• Это вовсе не значит, что они не могут встраиваться в другие ниши, просто они преимущественно высоко аналитичны по отношению к сбору информации и сильно сосредоточены на логике при принятии решений.
• Имеет место большое количество обдумывания: ученые и технические специалисты размышляют и делают выводы внутри себя, прежде чем открыть рот и сказать что-то вслух.

Влияние различий требует, чтобы руководители научной проектной группы (ориентированной на фармацевтику или медицинское оборудование) учитывали эти эмоциональные параметры при привлечении своих коллег-ученых, похожих на Эйнштейна.

Привлечение ученых Эйнштейнов – задача управления проектом

В большинстве случаев ученые знакомятся с управлением, когда их назначают управлять работой одной лаборатории. Например, старший химик может неохотно взяться за работу руководства группой химиков в лаборатории.

Хорошая новость в том, что он или она обычно с уважением относится к группе, основанной на проверенной квалификации и результатах в конкретной области. Плохая новость в том, что многие организации обычно не предоставляют ресурсов, требуемых для поддержки руководителя научного проекта. Реальность управления научными проектами (в том числе и  Эйнштейнами, входящими в проектную группу) требует способностей, которые нелегко понять.

Откровенно говоря, руководитель научного проекта должен обладать следующими знаниями и умениями:

• Межфункциональные способности - химия, биология, моделирование животных и людей, гидродинамика, ИТ, статистики, клинические врачи – лишь несколько из переплетающихся функций.
• Объединения нескольких компаний – например, “Большая Фарма” объединяется с начинающей биотехнологией.
• Включение контрактных исследовательских организаций (CRO) – составные части проекта часто выполняются сторонними организациями.
• Межкультурные способности – виртуальные исследовательские лаборатории есть в Китае, Индии и Ньюшателе.
• Умение делать сильный упор на соблюдении графиков, целей затрат и научных целей - сложный поиск новых лекарств или разработка прототипа прибора требует больше, чем клеящиеся наклейки на стене.
• Участие и видимость главного руководства - одобрение, финансирование и руководство с высшего уровня наиболее важно.

Проблем достаточно, чтобы высшее руководство организации понимало, что назначение человека без подходящего опыта работы на сложный проект равносильно провалу.

Что обеспечивает необходимые качества руководства? Ниже приведены конкретные советы и рекомендации для тех, кому поручили управлять высоконаучным или технологичным проектом:

5 шагов к управлению успешными научными проектами

Шаг 1. Фаза начала

В ходе начальной фазы исследования  крайне важно, чтобы руководитель проекта разработал устав проекта, включающий следующее:

• Требуемые конечные результаты
• Что входит в масштаб, а что нет
• Предположения для каждого члена группы
• Ограничения и пределы (сроки, деньги, ресурсы, и т.д.)
• Ключевые заинтересованные лица, которых нужно привлечь к участию
• Основные правила отчетности и передачи разрешения проблем на более высокий уровень иерархии

Документ устава, даже незавершенный, - приемлемое начало. С самого начала следует включиться в работу, установив добрые отношения даже с коллегами, не справляющимися со своими обязанностями.  Впоследствии это поможет вовлечь их в работу в течение всего срока реализации проекта.

Шаг 2. Фаза планирования

Как руководитель, осознайте, что ученые могут противиться детальному планированию, аргументируя это следующим образом: "Как вы можете просить меня составить расписание совершения открытия? Мы никогда не делали этого раньше; ну откуда мне знать, сколько времени это займет?"

Руководители должны задать пределы того, как долго людям будет разрешено заниматься поиском открытия. Если исследователь не может предложить заранее определенный срок, то получите диапазон вероятностных оценок на основании похожего исследования.

Другие сферы, которые важно записать на бумаге, включают: начальные оценки рисков и неопределенностей; ресурсы, которые потребуются, в виде персонала, консультантов, оборудования и средств. Построение структуры декомпозиции работ как минимум до третьего уровня не должно быть очень трудной задачей, а создание матрицы назначения ответственности дает достаточно деталей планирования, чтобы запустить инициативу.

Последняя трудность, возникающая во время планирования, в том, как указать контрольные точки и как определить, что на самом деле означает завершение. Если это сделано плохо, то во время выполнения и мониторинга вы столкнетесь с негативными последствиями. Если контрольная точка – завершение эксперимента, четко установите основные параметры. Например, руководитель может указать, что результаты, достигающие 90% доли успешных попыток, достаточны для завершения.

Эйнштейн был перфекционистом, такими же является большинство ученых и технологов. Установите разумные параметры, соответствующие испытаниям точности, в противовес стремлению к полной безупречности. Без разумных параметров ученые будут добиваться получения 100% доказательства, которое может быть не только недостижимым, но и ненужным.

Шаг 3: Фаза выполнения

Одна из главных трудностей во время этой фазы – удержание целенаправленной сосредоточенности на проекте. В ходе длительного проекта  участники проектной группы могут потерять интерес, разочароваться и вернуться к своим личным функциональным задачам. Они даже могут захотеть уйти, чтобы присоединиться к какому-либо другому проекту, с более привлекательными, на первый взгляд, параметрами проекта.

Хорошо помогает разбиение проекта на короткие фазы (менее шести месяцев) с конкретными контрольными точками, которые выполняются, включая документирование результатов. Это уменьшает разочарование, связанное с длительным многолетним проектом.

Другая основная трудность – сохранение масштаба проекта. Ученые, имеющие врожденную любознательность, склонны гнаться за тем, что может быть многообещающим направлением исследования. Руководитель проекта должен оценивать эти отклонения и решать, гнаться или нет за возможностями, вернуться к исходному масштабу или отложить многообещающую концепцию до другого времени и другого проекта.

Шаг 4: Фаза контроля и мониторинга

Осуществление контроля выполнения проекта раздражает получением информации о состоянии от членов группы. Часто руководителю проекта приходится охотиться за информацией о состоянии. Обычно для этого руководителю требуется оторваться от монитора компьютера  и пройтись по лабораториям.

Если вы руководитель, не отвлекайтесь на некоторые распространенные ответы  членов группы:

• Я почти закончил, и скоро свяжусь с вами.
• Если бы вы перестали надоедать мне вопросами о состоянии, я бы уже закончил.
• Я думаю, что выполнил 50% работы. Я потратил половину выделенного времени и денег, поэтому я должен был выполнить половину работы.
• Я не успел к установленному сроку, но скоро наверстаю упущенное.
• Не беспокойтесь об отсутствии задокументированных результатов, они все в моей голове, и скоро я сяду и запишу их на бумаге.

Задача руководителя проекта – точно определять, где находятся задачи проекта в любой момент времени, и выявлять отклонения, влияющие на цели проекта.

Иногда полезно иметь ученого или технического специалиста в той же самой сфере, определяющего реальный прогресс, особенно если с этой сферой руководитель не знаком.

Если имеются отрицательные отклонения, первым делом работайте с людьми, вызвавшими отклонение, чтобы выяснить, есть ли способ наверстать упущенное. Если такого способа нет, заставьте людей, вызвавших отставание, работать с нижестоящими группами, такими как качество, тестирование или регулирование, чтобы выяснить, можно ли наверстать время путем ускорения или сокращения сроков выполнения проекта за счёт совмещения работ.

Другой совет для фазы контроля и мониторинга – руководитель должен выбрать интервал времени между проверками, исходя из продолжительности проекта. Концепция еженедельных или ежемесячных совещаний не всегда целесообразна. Руководитель проекта должен определить, через какие интервалы времени ему нужно знать, что происходит. Лучшим циклом отчетности может быть несколько недель или месяцев.

Ученые не должны быть обременены созданием демонстраций в виде презентаций PowerPoint. Это ненужные затраты, независимо от того, как вы разбиваете ресурсы. Лучше используйте те же самые данные, которые используют ученые для слежения за их собственной работой, такие  как входные данные проекта. Привлеките каких-нибудь других людей, которые могут оформить презентацию для целевой аудитории. Группа будет благодарна вам, если ей не придется тратить много времени на создание презентации.

Шаг 5: Фаза закрытия

В конце этого длительного проекта (помните, речь шла о годах или даже десятилетиях), руководитель проекта – все еще руководитель проекта. При закрытии проекта нужно помнить о нескольких важных моментах:

• Начните собирать необходимую документацию перед датой окончания и переназначения. В точке около 90% (исходя из оцененных контрольных точек) выполните проверку, чтобы выяснить, что есть в наличии, и что нужно. Это дает шанс заставить людей завершить отчеты и документы, перед тем как они перейдут на свою следующую работу.
• Обобщение полученного практического опыта и сохранение наследственных знаний особенно трудно в длительных проектах. Никто ничего не помнит, назначения менялись, и получить что-то полезное обычно невозможно. Рекомендуется проводить обобщение полученного практического опыта во время ключевых поэтапных проверок в течение выполнения проекта, и они должны использоваться и обобщаться на последнем совещании по подведению итогов и оценке проекта.
• Будьте очень точным и исчерпывающим в поощрении за выполненную работу и убедитесь, что основные участники проекта включены в технические документы, внутренние отчеты компании или патентные заявки.

Несколько свойств людей, которые должен учитывать руководитель проекта

• Очень умные люди не любят, когда им указывают, они предпочитают, чтобы их спрашивали. Они должны участвовать в процессе принятия решений.
  • Консультативный подход к принятию решений хорошо работает в данных условиях.
• Ученые часто лучше всего реагируют на коллег, а не на начальников.
  • В случае необходимости критиковать или давать совет об улучшении должен авторитетный коллега.
• Никогда не критикуйте публично.
  • Ученые и технологи часто эмоционально срастаются со своими идеями. Если вы не ценитесь высоко в той же самой сфере, ваша помощь советом может быть отвергнута. Приведите доказательство путем создания убедительного примера умственной или деловой ситуации, за которым вплотную следует подтверждение эмоциональной основы, такой как затраченное время, использованные методы, достоинства главных целей, и т.д.
• Не жалейте сил на приобретение новейших и самых эффективных технологий, чтобы поддержать работу по проекту.
  • Если вы тратите $150 000 в год на химика высшего уровня, не экономьте на обеспечении его/ее новейшими инструментами в вычислительной химии.
• Чтобы привлечь сообразительную рабочую силу, руководитель проекта должен укрепить доверие.
  • Доверие не возникает просто так. Оно основывается на уважении, которое, в свою очередь, основано на сходстве ценностей и опыта. Иначе говоря, руководители должны действовать последовательно, обращая пристальное внимание на слова и поступки.
• В число замечательных свойств работников умственного труда включают большую любознательность, сильную трудовую дисциплину и заинтересованность в результатах.
  • Ваша задача как руководителя – убедиться, что вы не делаете ничего, что могло бы разочаровать этих людей.
• Ученых обычно больше мотивирует доверенная им работа, признание, получаемое за выполненную работу, и качество их коллег.
  • Эти стимулы склонны превосходить деньги, звание или другие привилегии.
• Набор подходящих людей в проектную группу требует умения четко описывать возможность как уникальную задачу.
  • На следующем шаге создайте рациональную концепцию, которая в возвышенных выражениях покажет, как проект соответствует организации; как проект вылечивает болезнь пациента; как проект может изменить мир к лучшему. Вы будете удивлены тем влиянием, которое окажет эта аргументация.

Заключение

Различия между управлением научно-исследовательскими проектами и проектами в других отраслях столь велики, что даже самому  Эйнштейну не удалось бы преодолеть этих пробелов.  Энтузиазм, заинтересованность и мотивация, обнаруживаемые в тех, кто работает в сферах высокой науки и технологии, являются редкими у персонала.

Как сказал один из наших коллег , отвечая на вопрос, почему он работает в научной сфере: "Каждое утро я просыпаюсь в возбуждении от предвкушения, что я собираюсь открыть лекарство для человечества". По нашему мнению, довольно безрассудная идея, но тем не менее очень захватывающая – не только с рациональной точки зрения, но и с точки зрения эмоциональной.