Успешная инновация: как управлять неудачными продуктами, чтобы максимально увеличить число удач

Большинство компаний в инновационной игре могут с гордостью указать на своих победителей –  те новые продукты/услуги, которые были успешно запущены и превзошли ожидания по доходу/прибыли/доле рынка. Однако те же самые компании часто выражают разочарование и досаду относительно своей общей прибыли на инвестиции в инновации.

"Мы видим три типичные проблемы, вызывающие досаду, - считает вице-президент и директор корпорации Фрэнк Линн и партнеры. Это показатели, начало проекта и инновационный процесс".

Умный бизнес попросил поделиться несколькими усвоенными уроками из опыта фирмы.

Почему даже ведущие инноваторы выражают разочарование в процессе?

Неправильные показатели приводят к неуместным ожиданиям. Даже самые успешные инноваторы должны ожидать меньше удач, чем неудач. Неправильное начало проекта засоряет канал разработки столь многими маловероятными проектами, что выигрышные проекты не финансируются должным образом. А плохое управление процессами слишком долго поддерживает проигрышные проекты в канале.

Вы упомянули показатели. Каковы наиболее подходящие показатели для процесса разработки?

Большинство компаний измеряет инновацию на основании результатов. Например, общий контрольный показатель требует, чтобы 20 процентов доходов компании давали продукты/услуги, запущенные в последние три – пять лет. Это не измеряет эффективность инновационного процесса. (Даже самый плохой процесс может соответствовать этому целевому доходу, если выделить для него достаточно ресурсов.)

Самые эффективные показатели дают выполнимые идеи для процесса инноваций.

Поступление доходов/вложенные доллары. Этот показатель является индикатором того, насколько удачно вы выделяете ресурсы. Действия, вытекающие из этого показателя, могут включать изменения в модели комплектации проекта персоналом или изменения в сроках фиксированных расходов (заявка на патент, полевые испытания и т.д.), чтобы снизить общую стоимость проекта без влияния на положительные результаты.

Среднее количество проектов/инновационных работников. Часто многие проекты по разработке начинаются с того, что персонал не может выделить достаточно ресурсов для любого из них, чтобы эффективно двигать их вперед. "Сложение путём вычитания" может ограничить число проектов по разработке, которые могут находиться в канале в любой момент.

Средняя продолжительность проекта. Компании, испытывающие трудности с инновациями, не умеют говорить «нет». Канал засорен множеством проектов, и лучшие возможности не могут получить достаточно ресурсов, нужных им для продвижения вперед. Даже уменьшение средней продолжительности проекта на 10 процентов приведет к более быстрым решениям о продолжении или прекращении и к лучшему общему использованию ресурсов.

Каков лучший способ начинать проекты?

В прошлом компании были склонны применять подход к инновации  "изнутри - наружу" (т.е. "позволим изобретателям изобретать"). В результате большинство проектов имело мало прямой связи с потребностью рынка. Когда прижилось модное понятие "ориентированный на рынок",  многие компании перешли к другой крайности. Все проекты по разработке должны были иметь обоснование на рынке. Этот подход потерял достижения в виде "качественного скачка"; слишком многие проекты приводили к небольшим постепенным усовершенствованиям в функциях/выгодах.

Самый оптимальный подход – комбинация вышеуказанных крайностей. Мы используем контрольный показатель 75/25.  То есть 75 процентов начатых проектов должны быть ориентированы на рынок, с самого начала нацелены на выпуск конкретного продукта для конкретного сегмента рынка. Остальные 25 процентов менее ограничены. Изобретателям разрешается изобретать и искать достижения в виде качественного скачка.

Какие улучшения самого инновационного процесса вы могли бы предложить?

Инновационный процесс мирового класса требует упорядоченного управления путем использования процесса закрытия этапов. Проекты по разработке управляются через серию этапов. Каждый этап завершается проверкой и принятием решения о продолжении или прекращении. Только те проекты, которые проходят через эти ворота, финансируются на следующем этапе.

В то время как концепцию процесса закрытия этапов легко представить, успешных инноваторов отделяет от всех остальных набор входных данных, используемых на каждом этапе. Оценки технической и рыночной осуществимости переплетаются. При каждой проверке все более жесткий набор критериев гарантирует, что продукт/услуга могут быть увеличены в масштабе, чтобы поддержать коммерциализацию, и имеется рыночная возможность для выгодного запуска и извлечения прибыли из инновации.

Что это значит для компании, пытающейся повысить свою прибыль на инвестиции в инновации?

Если взглянуть на общую картину, станет ясно, что самые успешные инноваторы понимают важность управления процессом. Эти компании понимают важность процессно-ориентированных показателей. Они преимущественно начинают проекты снаружи внутрь. И они как можно раньше упорядоченно убирают из канала маловероятные возможности.