Управление управлением проектами

Управление проектами. Все говорят об управлении проектами, но что это такое? Не является ли управление проектами всего лишь организацией небольшой работы, чтобы сделать большую работу? Не является ли управление проектами на самом деле лишь серией событий для создания какой-либо вещи, к какому-то моменту, в далеком неопределенном будущем? Не совсем.

Чтобы определить, что такое управление проектами, сначала нужно определить, что такое проекты. Формально, проект – краткосрочное начинание по созданию уникального продукта или услуги. Проект, в практическом смысле, - заказ или дело по созданию предоставляемого результата, соответствующего миссии заказчиков проекта.

Проект – это набор действий по созданию чего-либо, выходящего за пределы повседневной деятельности. Проект создает уникальный предоставляемый результат. Например, если ваша компания разрабатывает игровое программное обеспечение, реальное создание и разработка кода – это проект. Изготовление CD-дисков, доставка через интернет, и техническая поддержка, предоставляемая вами вашим заказчикам, - часть технического обслуживания и эксплуатации.

Разница в том, что один набор действий создает уникальный предоставляемый результат, в то время как другой сосредоточен на организационном процессе, повседневной деятельности и поддержке миссии организации. Это верно в отраслях, отличных от ИТ: сравните проектирование автомобиля с изготовлением автомобиля; сравните написание книги с печатанием книги; сравните строительство небоскреба с обслуживанием небоскреба.

Проекты имеют бюджеты, сроки сдачи и согласованный набор требований для предоставляемого результата, который будет принят заказчиком.

Соединенные штаты управления проектами

На семинарах по управлению проектами я говорю, что данное место в помещении представляет наше текущее состояние; это место, где наша организация находится сегодня. Мы имеем возможность, которой хотим воспользоваться. У нас есть некоторые проблемы, которые мы хотели бы решить. Или есть технология, опередившая наше нынешнее оборудование, поэтому нужно улучшить наши технические возможности. Место, где мы находимся сейчас, - наше текущее состояние.

Затем я иду в дальнюю часть помещения. Новое место означает состояние, в которое мы хотим перевести нашу организацию. Оно описывает наше желаемое будущее состояние. Можете ли вы представить, насколько сильной наша организация могла бы быть, как только мы достигнем этого места назначения? Можете ли вы вообразить решенную проблему, использованную возможность или новую технологию, и то, как она улучшает нашу компанию? Это место представляет наше желаемое будущее состояние.

Единственный способ, при помощи которого можно добраться отсюда, из текущего состояния, до желаемого будущего состояния, находящегося там, в отдалении, - это управление проектами. Управление проектами касается планирования, выполнения и обеспечения соблюдения плана. Ключевая идея здесь: единственный способ осуществления управления проектами, эффективного управления проектами, - знать, где находится желаемое будущее состояние.

Эффективное управление проектами основывается на прочной основе планирования. Проектная группа должна выполнять работу согласно плану. Руководитель проекта должен контролировать работу, чтобы обеспечить соблюдение плана проекта. Планировать. Делать. Проверять. Реагировать. Управление проектами – знание того, куда мы идем, планирование того, как добраться туда, и последующее исполнение обещаний в рамках плана.

Проекты, все проекты, имеют ограничения. Наследовали ли вы когда-либо проект, который нужно было закончить к указанному сроку? Вспомните ужас 2000 года, несколько лет спустя уже казавшийся совсем обыденным. Сдвинуть этот конечный срок было очень трудно: 1 января 2000 года можно было встретить либо готовым, либо  нет.

Управляли ли вы когда-либо проектом, имевшим заранее заданный бюджет? Независимо от того, сколько времени он длился, ваш проект не мог, не должен был потратить больше $750.000, а иначе плохо дело. Заранее заданный бюджет может быть рассчитан исходя из того, сколько денег лежит на банковском счету, ожидаемой прибыли на инвестиции в проект, или другой магической формулы, например, стоимости денег с учётом фактора времени. Смысл в том, что заранее заданный бюджет – это ограничение.

Наконец, вы могли столкнуться с проектом, имевшим какие-либо очень высокие требования. Являетесь ли вы государственной компанией? Тогда вы сталкивались с американским законом о борьбе с корпоративным и бухгалтерским мошенничеством. Или если вы работаете в сфере здравоохранения, то вы сталкивались с законом об обеспечении доступности и подотчётности в медицинском страховании. А может быть, это были нормативные акты, которые вы вынуждены были соблюдать в фармацевтической, строительной, производственной и бесчисленных других отраслях.

Вы могли работать с заказчиком, который сказал: "Меня не волнует, сколько это стоит, или как долго это займет. Мне нужен продукт, чтобы сделать то-то". Эти очень высокие требования – часть масштаба проекта, и чтобы проект был успешным, масштаб проекта должен быть выполнен.

Вы только что прочитали о тройных ограничениях управления проектами: время, стоимость и масштаб. Тройные ограничения управления проектами в совокупности именуются "железный треугольник". Представьте равносторонний треугольник. Низ треугольника представляет масштаб, другая сторона представляет стоимость, и последняя сторона представляет время.

Чтобы проект был успешным, он должен оставаться равносторонним треугольником. Иначе говоря, вы можете иметь огромный масштаб, и маленький бюджет, или нестрогий график. Чтобы проект был успешным, каждая сторона железного треугольника должна оставаться пропорциональной другим сторонам. Если ваш заказчик хочет очень большой масштаб (держите руки широко раздвинутыми), а бюджет при этом  маленький (теперь сдвиньте руки близко друг к другу), то  большой масштаб и маленький бюджет означает, что такой проект неосуществим.

То же самое верно для графика. Должно быть достаточно времени для планирования и выполнения проекта, чтобы выполнить масштаб проекта. Нереалистичные ожидания относительно графика обычно приводят к убытку, доработке, разочарованиям и падению морального духа. В ряде случаев это также может привести к пьянству.

Захват изображения

Мне нравится фотографирование. Мне нравится смотреть на снимки, снимать и работать с фильтрами, линзами и измерителями света. Чтобы действительно сделать хороший снимок, нужно видеть проявленное фото мысленным взглядом. Нужно посмотреть на окружающую вас обстановку и увидеть, как она будет выглядеть, как только пленка будет проявлена или снимок будет напечатан на цветном лазерном принтере. Вы должны рассматривать будущее, чтобы зафиксировать настоящее своей камерой. Вы должны обладать  зрением. Деятельность руководителя проекта сходна с этим. Руководитель проекта должен предвидеть, что  проект должен будет создать. Руководитель проекта наследует концепцию от ключевых заинтересованных лиц, спонсора проекта или даже от руководства. Чтобы планировать работу проекта, руководитель проекта должен предвидеть, каким будет конечный результат проекта. Как и в случае фотосъемки, руководитель проекта должен изучать, наблюдать и видеть конечный результат работы до ее начала.

Другой способ посмотреть на вашего нового друга – железного треугольника – представить треногу фотографа. Если вы когда-либо работали с треногой (с фотоаппаратом наверху), вы знаете, что нужно уравновесить и выровнять треногу. Некоторые камерные треноги имеют выравниватель, встроенный в верхнюю часть, поэтому вы знаете, когда она выровнена. Ровная тренога гарантирует ровность горизонта снимка; если океан спускается к Южной Америке, получается дурацкий снимок.

Теперь представьте, что одна нога треноги равняется масштабу, другая времени, а последняя - стоимости. Тренога должна быть уравновешена, чтобы получился хороший снимок, так же, как и проект должен быть уравновешен для обеспечения его успешности. Если любая нога треноги вытянута больше, чем другие, тренога неустойчива – как и ваши проекты.

Некоторые треноги изящные и тяжелые. Тяжелая тренога помогает, когда вы делаете снимок посередине реки или боретесь со штормовым ветром. Беда в том, что тяжелые треноги кто-то должен нести. Некоторые фотографы носят легкую треногу и подвешивают чехол фотоаппарата под треногу, чтобы предотвратить любые колебания. Ловкий трюк.

Что поддерживает прочность вашего проекта в управлении проектами? Представьте, что площадь внутри трех ног треноги представляет качество. Если любая нога треноги неуравновешенна, то качество, скорее всего, пострадает. Качество пропорционально количеству времени, стоимости и масштабу, доступных для предоставляемых результатов проекта. Когда страдает одна сторона проекта, страдает и качество.

Предоставляемый результат проекта будет плохим, если проект завершен в срок, но продукт или услуга не работают как обещано. Это же верно, если руководитель проекта потратил все деньги, но не создал обещанные предоставляемые результаты. На качество влияет баланс времени, стоимости и масштаба.

Продолжим аналогию с фотографией …  Фотоаппарат какого типа вы бы поставили наверх треноги? Вы можете  выбрать цифровой однолинзовый зеркальный фотоаппарат, имеющий 12 мегапикселей, и несколько гигабайт памяти для цифровых снимков. Или же вы можете использовать 35-миллиметровый фотоаппарат, с диапозитивной плёнкой и хорошим набором фильтров.

Но сделаете ли вы снимки лучше при помощи 12 мегапиксельного цифрового фотоаппарата? Не обязательно. Наличие у вас превосходного фотоаппарата не означает, что ваши снимки будут превосходными. Снимки делает не фотоаппарат, а фотограф.

Фотоаппарат, в нашей аналогии с управлением проектами, - это механизм управления проектами. Человек за камерой – руководитель проекта. Так же, как фотограф должен знать, как настроить камеру, чтобы сделать идеальный снимок, так и руководитель проекта настраивает элементы управления в пределах управления проектами, чтобы выполнить требования проекта.

Хорошие фотографы и хорошие руководители проектов имеют много общего: опыт, базовые  теоретические знания и готовность учиться. В сущности, это способность захватывать изображение – и затем обрабатывать это изображение, чтобы его увидели другие люди.

Проекты рассказывают историю

Если вы не любите фотографию, возможно, вы любите истории. Проекты, как хорошая история, имеют начало, середину и благополучный конец. Вспомните любой проект, которым вы управляли или над которым работали. Можете ли вы вспомнить начало, середину(,) и яркий конец?

История для всех проектов состоит в том, что они проходят через пять групп процессов, чтобы добраться от начала до конца. Внутри каждой группы процессов есть ключевые действия, помогающие проекту двигаться дальше.

Начало проекта

Эта группа процессов запускает все веселье. В этой группе выявляется деловая потребность для проекта, могут быть предложены какие-либо первоначальные решения, и выбирается руководитель проекта.

Самый важный документ, выходящий из данной группы, - устав проекта. Устав проекта утверждает работу проекта и передает руководителю проекта полномочия по выполнению проекта от имени спонсора проекта. Спонсор проекта – обычно кто-то достаточно высокопоставленный в организационной иерархии, чтобы иметь власть над ресурсами, которые должны участвовать в проекте. (Наличие слабого спонсора проекта тоже может, к сожалению, привести к дешевой текиле.)

Планирование проекта

Для планирования руководитель проекта должен знать, что именно создаст проект. Руководитель проекта и заинтересованные лица проекта – люди, заинтересованные в результате проекта – должны определить, каково желаемое будущее состояние. Неточный список требований не будет работать. Проект требует точных требований. Если вы не знаете, что должен создать проект, как вы достигните цели?

После согласования требований проекта руководитель проекта, проектная группа, и в ряде случаев заинтересованные лица проекта создадут план того, как достичь целей проекта. Это не однократный процесс. Планирование – повторяющийся процесс, происходящий в течение всей продолжительности проекта. Планирование – это краеугольный камень управления проектами: пропустите планирование или выполните его небрежно – и  проект обречен.

Выполнение проекта

Слышали ли вы когда-нибудь изречение "Планируйте свою работу и затем выполняйте свой план?" Это действующая часть. Группа процессов выполнения – проектная группа, выполняющая работу проекта согласно плану, и руководитель проекта, работающий с любыми поставщиками, которые могут участвовать в выполнении или поддержке предоставляемых результатах, необходимых для завершения проекта.

Контроль над проектом

Любители командовать проходят мимо. Контроль связан не с мелочным контролем – он связан с соблюдением плана проекта. Есть равновесие между выполнением и контролем. Руководитель проекта работает с членами проектной группы, а не запугивает их, чтобы обеспечить выполнение ими работы согласно плану. В противном случае руководитель проекта предпринимает корректирующие действия, чтобы привести проект в соответствие с планом проекта.

Контроль также связан с уравновешиванием ограничений времени, расходов и масштаба по мере продвижения проекта вперед. Руководитель проекта должен измерять, сравнивать и регулировать элементы управления внутри проекта, чтобы гарантировать успех проекта. Без измерений невозможны улучшения.

Закрытие проекта

Эта группа процессов сосредоточена на закрытии счетов проекта, завершении окончательной, официальной приемки предоставляемых результатов проекта, оформлении любых отчетов о времени, стоимости или качестве, завершении документирования сделанных из проекта выводов, и завершении любых проверок финансов и закупок. Руководителю проекта может потребоваться завершить оценку каждого члена группы, оценку поставщиков, и оценку своих собственных действий в проекте.

Закрытие проекта также предусматривает какие-либо вознаграждения и поощрения. Для некоторых это означает премии, отпуск или иные вознаграждения. Если это не подходит или не принято в вашей организации, руководитель проекта должен как минимум устно похвалить проектную группу за упорный труд и удачно сделанную работу (при условии, что проект успешно завершился).

Соберем все вместе

Проекты – краткосрочные начинания по созданию уникального продукта или услуги. Проекты выходят за пределы обычных обязанностей, выполняемых вами как часть работы. Проекты ограничены временем, стоимостью и масштабом – и другими ограничениями, такими как нормативные акты, ресурсы или даже поставщики.

Железный треугольник управления проектами устанавливает, что все проекты ограничены временем, стоимостью и масштабом. Если нанести удар одной стороне проекта, пострадает весь проект.

Проекты и, строго говоря, даже фазы проекта, проходят через пять групп процессов: запуск, планирование, выполнение, контроль и закрытие. Каждая группа процессов имеет ключевые действия, приводящие к успешному проекту. Наиболее важная группа - планирование. Без планирования проекты обречены на провал.

Сведения, изложенные в этом введении в управление проектами, являются хорошей основой для знания того, как управляются проекты, каковы  бывают их ограничения и некоторые трудности, с которыми сталкиваются все руководители проектов. Поверх этого прочного фундамента существует 9 сфер знаний, также влияющих на успех проекта:

1. Управление масштабом проекта
2. Управление сроками проекта
3. Управление стоимостью проекта
4. Управление качеством проекта
5. Управление человеческими ресурсами
6. Управление коммуникациями
7. Управление рисками проекта
8. Управление закупками проекта
9. Управление интеграцией проекта

Каждая из этих сфер знаний имеет свои характеристики, вносящие определенный вклад в проект.

Пока  же помните следующее: проекты успешны  благодаря способности руководителя проекта руководить, управлять и мотивировать проектную группу на выполнение плана проекта. План проекта поддерживает концепцию, которую руководитель проекта унаследовал от заинтересованных лиц проекта. Если руководитель проекта и заинтересованное лицо проекта не имеют одинакового представления о желаемом будущем состоянии, то проект обречен.

Проекты терпят неудачу в начале, а не в конце.