Миллион неверных ответов

Человеческий ум любит деление на две части – простое деление на половины или пары. Люди легко отвечают на вопросы с ответами да или нет; суды выносят приговоры виновен или невиновен; люди начинают спортивные матчи с бросанием монеты орлом или решкой; и в большинстве стран политика – это выбор красного или голубого.

В управлении проектами люди стараются найти лучший подход, правильный план и правильный бюджет. Но условия не предлагают простого деления пополам – верного пути или неверного пути. Есть один оптимальный подход, и за его пределами избыток менее оптимальных альтернатив. На каждый верный ответ приходится миллион неверных ответов.

Если руководитель отвечает за программу значительного изменения, то, скорей всего, он неправильно управляет ею. Вероятность выбора одного верного ответа, а не одного из миллиона неверных ответов почти равна нулю. Но ничего страшного! Поэтому расслабьтесь и послушайте более оптимистичную оценку.

Руководители проектов окружены стратегиями, процедурами и полученными знаниями. Большая часть этого будет оформлена в передовой метод. В Европе преобладает сертификация PRINCE2 (Проекты в контролируемых средах), в то время как в Америке и в части Восточной Азии предпочитают сертификат Профессионала в управлении проектами Института управления проектами.

Эти сертификаты – начальная точка для управления проектами. Они предоставляют нам общий словарь для обсуждения абстрактных понятий и модель для структуризации групп и общения между различными заинтересованными лицами.

Но они не являются смирительными рубашками, которые нужно принимать без размышлений или оснований. Опытные руководители признают, что их успех лежит в нахождении сильных сторон каждой уникальной группы, реакции на события и приспособлении к местным обстоятельствам. Более того, самый большой успех приходит с признанием того, что ваш план будет неверным – или если вы предпочитаете неоптимальным – и с осознанием того, что требуется быть гибким и менять подход по мере продолжения выполнения проекта.

Перед тем как выбрать передовой метод, задайте себе вопрос "кто так говорит?" Почему это передовой метод? Работал ли этот подход раньше в этой отрасли, в этой стране или даже в этой организации?

Неприятные последствия навязчивого поиска верного ответа (оптимального решения) становятся крайне важными при создании планов. Поиск делает людей слепыми к той истине, что, оставаясь гибкими, и прагматично относясь к группе, инструментам и задачам, которые им даны, люди могут найти подход, являющийся неверным, но... менее неверным. И при помощи анализа своего прогресса люди могут приспосабливаться и находить новый подход, который все еще неверен, но, несмотря на это, ближе к правильному.

Часто не учитывается, что на процесс планированию тратятся средства из того же бюджета, что и на остальную часть проекта, и что этот процесс находится на критическом пути, ведущем к конечному результату. Трата слишком большого количества времени на поиск оптимального решения на раннем этапе – это путь к краху и неопределенности, особенно если данные, доступные для анализа, скорей всего, будут предположениями и догадками.

Фактически, одержимость поиском верного решения с первого дня проекта наносит такой же вред, как о полное отсутствие планирования. Учтите, что проекты не существуют в изоляции. Как бы ни хотелось думать, что проектная группа может получить требования конечных пользователей, запереться и выработать результаты, опыт показал, что то, что пользователи просят, необязательно является тем, что они хотят, не говоря уже о том, что им нужно. И для больших проектов, почти гарантировано пользователи изменят свои требования до того, как они получат конечные продукты.

В проектах с большим использованием информационных технологий приходится сталкиваться с маршем устаревания – в тот момент, когда единица программного обеспечения куплена, она уже устаревает. В момент, когда выпускается новая версия программного обеспечения, возникает бремя его поддержки и обновления. Эти обязанности становятся более обременительными, если они поставляют пользователю недостаточно возможностей. Проектной группе ужасно осознавать, что они вложили все силы в работу по реализации того, что заказчик хотел в прошлом.

Напомните себе военную философию, согласно которой план – это первый убитый в битве, и подумайте о методе работы обычного генерального штаба армии: стратегия разбивается на тактические задачи и раздается локальным военачальникам для реализации ими по своему усмотрению, разведка добивается эффективности каждого действия, развивая успех, где он обнаружен. И осторожный генерал всегда держит в запасе силы резерва на случай непредвиденных обстоятельств.

Успех в управлении проектами основан на гибкости и прагматизме. Планы всегда неверны, но выполнение проекта с менее оптимальным планом – лучший подход, чем исчерпывающий поиск верного ответа. Приспосабливайтесь к условиям и развивайте ваш успех, и вы будете на пусти к успешному проекту.