Как выполнять построение диаграммы и анализ RACI: практическое руководство

Диаграмма RACI – матрица всех действий или прав принятия решений, выполненных в организации, сопоставленных со всеми людьми или ролями. В каждом пересечении действия и роли можно назначить кого-либо ответственного, подотчетного, консультируемого или информируемого на данное действие или решение.

Анализ RACI может запаздывать, если в организации вы слышите комментарии такого типа:

• Мой начальник всегда отклоняет мои решения, когда хочет.
• Процесс утверждения даже простейшего изделия сегодня занимает очень долгое время.
• Кажется, что все составляют электронную таблицу по одинаковым данным.
• Вещи могу ускользнуть от вас как вода
• Я несу ответственность, но не имею полномочий на выполнение работы.

Определения категорий RACI

• Ответственный -  человек, выполняющий действие или делающий работу.
• Подотчетный - человек, в конечном итоге подотчетный и имеющий право на да/нет/вето.
• Консультируемый - человек, который должен давать комментарии и участвовать в деятельности.
• Информируемый - человек, который должен знать о решении или действии.

Анализ RACI полезен для:

• Анализа рабочей нагрузки - используется по отношению к людям или отделам, с его помощью  можно быстро выявить перегрузки.
• Реорганизации -  гарантирует, что ключевые функции и процессы не будут упущены.
• Смены кадров - новые люди смогут быстро определить свои роли и обязанности.
• Распределения работ - позволяет эффективно перераспределять задачи между группами и людьми.
• Управления проектами - предусматривает гибкость в случае матричного управления, предусматривающего правильный баланс между линейной и проектной подотчетностями.
• Разрешения конфликтов - предоставляет форум для обсуждения и разрешения межведомственного конфликта.
• Документирования  существующего положения -  выходные данные из RACI – это простой, но эффективный метод документирования ролей и обязанностей в организации.

Как применять RACI:

1. Путем выявления функций и процессов внутри организации или отдела и описания ключевых выполняемых действий. Избегайте тривиальных или общих действий, например, -  посещение совещаний.
2. Путем описания каждого действия или решения при помощи подходящего глагола действия. Примеры: оценить, записать, отследить, собрать, разработать, опубликовать, разрешить, составить график, определить, подготовить, утвердить, изучить, сообщить, решить, написать, управлять, обновить, провести, обучать, проверить или планировать.
3. Если действие подразумевает оценку или решение (например, оценить, отследить, изучить и проверить), создайте фразу, чтобы указать главный результат. Примеры: Отследить заявки клиентов службы поддержки, чтобы выявить потребности в обучении. Изучить статистику звонков, чтобы выявить неисправности изделия.
4. Действия или решения, которые нужно выполнить, должны быть краткими и уместными и должны применяться к роли или потребности, а не к конкретному человеку, в данное время выполняющему задачу.
5. Создать матрицу с ролями вдоль верхней части и действиями или задачами сверху вниз вдоль левой части, и в каждую из ячеек таблицы ввести соответствующий код RACI.

Когда анализ выполнен, и матрица RACI заполнена, нужно устранить любые неточности. Проверяется матрица, и задаются вопросы по структуре данных, чтобы выяснить, что она говорит нам. Для этого нужно двигаться вдоль вертикальной и затем горизонтальной осей по очереди, спрашивая для каждого столбца или строки: Если я нашел ... то что это означает?

Вертикальный анализ

• Много R: Может ли человек контролировать столь многое? Можно ли разбить действие на меньшие, более управляемые куски?
• Нет пустых ячеек: Должен ли человек участвовать в столь многих действиях? Является ли он контролером, или можно использовать принцип управления по отклонениям? Можно ли консультируемого понизить до информируемого, или можно оставить действия на усмотрение людей, когда что-либо требует особого внимания?
• Нет R или A: Должна ли быть убрана эта функциональная роль, или должны ли быть процессы изменены да такой степени, когда можно будет перераспределить ресурсы?
• Слишком много A: Существует ли правильное разделение обязанностей? Должны ли другие группы отвечать за некоторые из этих действий, чтобы гарантировать проверки и баланс и точное принятие решений в течение всего процесса? Является ли это проблемой в процессе? Все ли ждут решений или указания?
• Квалификации: Соответствует ли уровень человека требованию данной роли? Не слишком ли много вышестоящего персонала участвует в принятии стандартных решений, которые могут быть развернуты сверху вниз?

Горизонтальный анализ

• Нет R: Кто выполняет задание и завершает его? Есть ли слишком много ролей, ожидающих утверждения, консультирования или информирования. Чья роль – взять на себя инициативу?
• Слишком много R: Является ли это признаком действий «за пределами стены»?
• Нет A: Почему нет? Должна быть 'A.' Кто-то должен отвечать за выполняемое дело – этот человек остановит прибыль.
• Слишком много A: Есть ли путаница из-за того, что много людей отвечает за одно дело? Путаница также может возникнуть из-за того, что все ответственные люди считают, что они должны сказать последнее слово насчет того, как работа должна быть выполнена.
• Очень мало A и R: Процесс может замедлиться, в то время как действие выполняется, или процедура может быть устаревшей и может быть упрощена, если не нужна.
• Все ячейки заполнены: Действительно ли все функциональные роли должны быть проконсультированы? Есть ли оправданные выгоды в консультировании всех ролей, или это лишь предпринимаемые меры предосторожности?
• Много C: Все ли роли нужно информировать регулярно или лишь в исключительных случаях? Слишком большое число людей в цикле может замедлить процесс.
• Много I: Если задействовано слишком много людей, обычно слишком много C и I, это может сильно замедлить ход дел.

Проблемы управления изменениями

Разработка диаграмм RACI выявляет многие организационные проблемы, так как она регулирует три элемента ролей и обязанностей:

• Концепция роли - что люди думают о сути их работы.
• Ожидание роли -  что прочие люди в организации думают о сути рабочей функции другого человека, и о том, как она должна выполняться.
• Поведение роли - что люди действительно делают при выполнении своей работы.

RACI – полезный инструмент, которым можно начать злоупотреблять и которое станет ловушкой для проблем всех типов. Поэтому выбирайте оптимальную степень детализации для описания задач/действий. Делайте детализацию настолько глубокой, насколько это эффективно и оптимально (не обязательно указывать, кто отвечает за приготовление кофе). Также важно сконцентрироваться на исходной причине создания RACI и обеспечить достижение данной цели. Вместо создания идеального RACI, всесторонне охватывающего всю организацию, будьте практичным и поймите, что 80% реальной ситуации будет больше, чем организация когда-либо знала до создания RACI.