Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника

Как выполнять построение диаграммы и анализ RACI: практическое руководство

Диаграмма RACI – матрица всех действий или прав принятия решений, выполненных в организации, сопоставленных со всеми людьми или ролями. В каждом пересечении действия и роли можно назначить кого-либо ответственного, подотчетного, консультируемого или информируемого на данное действие или решение.

Анализ RACI может запаздывать, если в организации вы слышите комментарии такого типа:

Мой начальник всегда отклоняет мои решения, когда хочет.
Процесс утверждения даже простейшего изделия сегодня занимает очень долгое время.
Кажется, что все составляют электронную таблицу по одинаковым данным.
Вещи могу ускользнуть от вас как вода
Я несу ответственность, но не имею полномочий на выполнение работы.

Определения категорий RACI

Ответственный - человек, выполняющий действие или делающий работу.
Подотчетный - человек, в конечном итоге подотчетный и имеющий право на да/нет/вето.
Консультируемый - человек, который должен давать комментарии и участвовать в деятельности.
Информируемый - человек, который должен знать о решении или действии.

Анализ RACI полезен для:

Анализа рабочей нагрузки - используется по отношению к людям или отделам, с его помощью можно быстро выявить перегрузки.
Реорганизации - гарантирует, что ключевые функции и процессы не будут упущены.
Смены кадров - новые люди смогут быстро определить свои роли и обязанности.
Распределения работ - позволяет эффективно перераспределять задачи между группами и людьми.
Управления проектами - предусматривает гибкость в случае матричного управления, предусматривающего правильный баланс между линейной и проектной подотчетностями.
Разрешения конфликтов - предоставляет форум для обсуждения и разрешения межведомственного конфликта.
Документирования существующего положения - выходные данные из RACI – это простой, но эффективный метод документирования ролей и обязанностей в организации.

Как применять RACI:

Путем выявления функций и процессов внутри организации или отдела и описания ключевых выполняемых действий. Избегайте тривиальных или общих действий, например, - посещение совещаний.
Путем описания каждого действия или решения при помощи подходящего глагола действия. Примеры: оценить, записать, отследить, собрать, разработать, опубликовать, разрешить, составить график, определить, подготовить, утвердить, изучить, сообщить, решить, написать, управлять, обновить, провести, обучать, проверить или планировать.
Если действие подразумевает оценку или решение (например, оценить, отследить, изучить и проверить), создайте фразу, чтобы указать главный результат. Примеры: Отследить заявки клиентов службы поддержки, чтобы выявить потребности в обучении. Изучить статистику звонков, чтобы выявить неисправности изделия.
Действия или решения, которые нужно выполнить, должны быть краткими и уместными и должны применяться к роли или потребности, а не к конкретному человеку, в данное время выполняющему задачу.
Создать матрицу с ролями вдоль верхней части и действиями или задачами сверху вниз вдоль левой части, и в каждую из ячеек таблицы ввести соответствующий код RACI.

Когда анализ выполнен, и матрица RACI заполнена, нужно устранить любые неточности. Проверяется матрица, и задаются вопросы по структуре данных, чтобы выяснить, что она говорит нам. Для этого нужно двигаться вдоль вертикальной и затем горизонтальной осей по очереди, спрашивая для каждого столбца или строки: Если я нашел ... то что это означает?

Вертикальный анализ

Много R: Может ли человек контролировать столь многое? Можно ли разбить действие на меньшие, более управляемые куски?
Нет пустых ячеек: Должен ли человек участвовать в столь многих действиях? Является ли он контролером, или можно использовать принцип управления по отклонениям? Можно ли консультируемого понизить до информируемого, или можно оставить действия на усмотрение людей, когда что-либо требует особого внимания?
Нет R или A: Должна ли быть убрана эта функциональная роль, или должны ли быть процессы изменены да такой степени, когда можно будет перераспределить ресурсы?
Слишком много A: Существует ли правильное разделение обязанностей? Должны ли другие группы отвечать за некоторые из этих действий, чтобы гарантировать проверки и баланс и точное принятие решений в течение всего процесса? Является ли это проблемой в процессе? Все ли ждут решений или указания?
Квалификации: Соответствует ли уровень человека требованию данной роли? Не слишком ли много вышестоящего персонала участвует в принятии стандартных решений, которые могут быть развернуты сверху вниз?

Горизонтальный анализ

Нет R: Кто выполняет задание и завершает его? Есть ли слишком много ролей, ожидающих утверждения, консультирования или информирования. Чья роль – взять на себя инициативу?
Слишком много R: Является ли это признаком действий «за пределами стены»?
Нет A: Почему нет? Должна быть 'A.' Кто-то должен отвечать за выполняемое дело – этот человек остановит прибыль.
Слишком много A: Есть ли путаница из-за того, что много людей отвечает за одно дело? Путаница также может возникнуть из-за того, что все ответственные люди считают, что они должны сказать последнее слово насчет того, как работа должна быть выполнена.
Очень мало A и R: Процесс может замедлиться, в то время как действие выполняется, или процедура может быть устаревшей и может быть упрощена, если не нужна.
Все ячейки заполнены: Действительно ли все функциональные роли должны быть проконсультированы? Есть ли оправданные выгоды в консультировании всех ролей, или это лишь предпринимаемые меры предосторожности?
Много C: Все ли роли нужно информировать регулярно или лишь в исключительных случаях? Слишком большое число людей в цикле может замедлить процесс.
Много I: Если задействовано слишком много людей, обычно слишком много C и I, это может сильно замедлить ход дел.

Проблемы управления изменениями

Разработка диаграмм RACI выявляет многие организационные проблемы, так как она регулирует три элемента ролей и обязанностей:

Концепция роли - что люди думают о сути их работы.
Ожидание роли - что прочие люди в организации думают о сути рабочей функции другого человека, и о том, как она должна выполняться.
Поведение роли - что люди действительно делают при выполнении своей работы.

RACI – полезный инструмент, которым можно начать злоупотреблять и которое станет ловушкой для проблем всех типов. Поэтому выбирайте оптимальную степень детализации для описания задач/действий. Делайте детализацию настолько глубокой, насколько это эффективно и оптимально (не обязательно указывать, кто отвечает за приготовление кофе). Также важно сконцентрироваться на исходной причине создания RACI и обеспечить достижение данной цели. Вместо создания идеального RACI, всесторонне охватывающего всю организацию, будьте практичным и поймите, что 80% реальной ситуации будет больше, чем организация когда-либо знала до создания RACI.