Реальная стоимость провальных проектов

Со времени отчета CHAOS в 1994 году мы слышали все более тревожные сообщения о провальных проектах и их стоимости для мировой экономики. Возьмём, например, исследование KPMG, опубликованное в Великобритании в 2002 году  и основанное на опросе 134 государственных компаний. Согласно отчету, 56 процентам из них пришлось списать как минимум один ИТ-проект в прошлом году, со средней стоимостью 12,5 млн долларов США, в то время как максимальные убытки составили  $210 млн.

Это почти $1,7 млрд только для данной группы. Можно было бы ожидать, что  президенты, советы директоров и группы акционеров придут в ярость из-за столь огромной растраты времени и денег. Но нет!

То же самое исследование KPMG говорит нам, что лишь 9% организаций считают завершение проекта в пределах бюджета своим важнейшим показателем успеха. И только 21% управляются необходимостью завершить проект в срок. Начинаешь задумываться, каковы же их критерии успеха, если время и деньги не учитываются.

В 2002 году 67 процентов респондентов в опросе указали, что их функция управления программами нуждалась в улучшении или была незрелой, и только 44% оценили результативность проектов по отношению к каким- либо установленным показателям. Интересно, что бы показало такое же исследование, проведенное KPMG сейчас, семь лет спустя?

Но вернемся к  упомянутому ранее числу $1,7 миллиардов в провальных проектах. Данное число сильно недооценивает финансовые последствия провалившихся проектов. Позвольте объяснить.

Самоотчетность и определение провала

Для начала, результативность проекта обычно оценивается путем опроса руководителей и исполнителей,  то есть тех самых людей, ответственных за провалившийся проект, о котором их просят рассказать. Разумно предположить, что собственные оценки провала проектов и связанные с ними финансовые последствия несколько занижены. Такова человеческая натура.

Следующий вопрос, конечно же, что именно образует провал? Это проект, признанный руководством полностью неудачным? Или проект, не реализовавший весь масштаб?

Последнее определение, наверное, включало бы большинство из проектов здесь, а первое будет включать лишь малый процент проектов, так как провалом обычно признается лишь действительно выдающийся провал проекта. Многие сталкивались с ситуацией, когда  едва сносный проект был объявлен огромной победой. Звучит знакомо?

Учитывая это, количество провалившихся проектов сильно занижается везде.

Стоимость упущенной возможности

Давайте рассмотрим проект, на который организация потратила один миллион долларов и решила закрыть без остаточной стоимости для его активов или предоставляемых результатов. Как вы думаете, сколько такой проект стоил бы организации? Один миллион, верно?

Именно такая стоимость провалившихся проектов сообщается в опросах. Однако это число указывает лишь небольшую часть расходов, понесенных организацией при провале проекта. Речь идет о стоимости упущенных возможностей.

Стоимости упущенных возможностей – стоимости отказа от чего - либо с учетом выбранного плана действий. Например, если работающий человек решает два года учиться на университетский диплом полное рабочее время, стоимость данного решения будет включать не только стоимость обучения и сопутствующие сборы, но и потерянный доход работника за этот период. Последнее является стоимостью упущенных возможностей для этого решения.

В проектах стоимости упущенных возможностей  бывают двух видов.

Прежде всего, можно утверждать, что проекты обычно затеваются с целью реализации коммерческой возможности, например, прийти на новый рынок, разработать новый продукт или услугу или улучшить имеющийся продукт или услугу в ожидании повышенной прибыли. Если такой проект провалится, ничего из этого не произойдет. Нереализованные коммерческие выгоды запросто могут затмить любые прямые затраты, связанные с данным проектом.

Помимо этого следует учитывать, что никакая организация не может выполнять неограниченное число проектов одновременно. Существуют различные ограничения, чтобы не дать этому произойти. Способность компании впитывать изменение является одним из них. Поэтому некоторые проекты, рассматриваемые организацией, со всеми их стоимостями и показателями, вынуждены ждать своей очереди на разработку. Часто они никогда не запускаются, так как к тому моменту, когда организация готова их выполнять, коммерческой возможности уже нет. Допустим, проект A выполняется перед проектом B, но проект B зависит от успешности проекта A. Если проект A проваливается, проект B больше не действителен. Итак, стоимость упущенных выгод, которые проект B мог бы выпустить, также должна включаться в стоимость проекта A.

Вполне очевидно, что стоимости упущенных выгод, все же изрядные, не включаются в сообщаемые стоимости провалившихся проектов. Их не так легко получить, как прямую стоимость проекта, и, если честно, они не входят в компетенции многих руководителей. Но, возможно, пора сделать данный навык частью обязательной квалификации руководителя.

Во сколько все эти провалившиеся проекты обходятся мировой экономике? Величина намного выше, чем та, которую нам называют, и  неизвестно, узнаем ли мы когда-либо точное число провалившихся проектов.