Управление проектами при помощи правого полушария мозга

Недавно прошла отличная презентация " Управление проектами при помощи правого полушария мозга" доктора Майкла Аукойна. Она была исключительной от содержания до материалов и подачи.

Почему она была настолько хорошей, и какое отношение она имеет к гибкому управлению? Она обрисовала параллельную картину управления проектами, которая поддерживает и усиливает гибкое управление и попутно заполняет некоторые пробелы.

Майкл начал с обсуждения сегодняшних растягивающихся проектов. Он определил растягивающийся проект как проект, создающий проблемы для традиционного управления проектами. Они характеризуются следующим:

В этих условиях старые методы управления проектами, подходящие для предсказуемых проектов, терпят неудачу. Майкл не использовал слова традиционный и гибкий, но он мог также дать презентацию о гибком подходе, так как в результате своего исследования он пришел к тем же самым выводам, но, что интересно, предложил дополнительные догадки.

Почему управление проектами проваливается?

Многих людей разочаровывает несоответствие между теорией управления проектами и ее применением в реальных проектах. Это в основном из-за попыток применения методов, предназначенных для предсказуемых проектов, к сегодняшним растягивающимся проектам, и наблюдения за тем, как они показывают плохие результаты.

Во многих занятиях жизни за пределами управления проектами люди ежедневно добиваются успеха в непредсказуемых средах. Доктора, фермеры и учителя работают в труднопредсказуемых средах, но в целом добиваются успеха. Так почему руководители проектов испытывают затруднения с растягивающимися проектами? Есть три основных причины.

1. Несоответствующая модель проекта и среда

Для знакомых и предсказуемых проектов можно использовать метод плана действий, чтобы определить, что делать, следуя известному плану. Но растягивающиеся проекты часто имеют много неопределенности, как будто части карты отсутствуют, и даже можно не знать, существует ли или достижим ли пункт назначения.

Это несоответствие метода среде широко признано. Как утверждает Стивен Ковей: "Мы живем в информационной эпохе, но большая часть наших принципов управления родом из индустриальной эпохи".

2. Проектам не хватает эмоциональной вовлеченности

Людям часто неловко говорить о проявлении эмоций на рабочем месте. Есть мнение, что люди должны быть профессиональными, беспристрастными и спокойными. Но нужно найти смысл для работы, если люди собираются волноваться по ее поводу.

Люди должны быть по-настоящему заинтересованы в решении проблем, чтобы полностью вовлечь все свои творческие способности в их решение. Ничто не помешает группе людей достичь того, что они действительно хотят сделать – они будут проявлять необычайную мотивацию и преодолеют почти любое препятствие, чтобы выполнить цели, по отношению к которым они испытывают сильные эмоциональные чувства.

3. Личные трудности

Растягивающиеся проекты выпячивают наши собственные недостатки. Когда мы пытаемся достигнуть чего-то, и это не удается по какой-то причине, мы испытываем угрызения совести. Это выявляет неуверенность в себе и нерешительность, лишающие сил многих людей. Способ справиться с этими личными трудностями – развить эмоциональную зрелость. Сюда входит изучение того, как:

Нам не нужна необыкновенная эмоциональная зрелость Далай-Ламы, но вместо этого умение спокойно относиться к незнанию всех деталей, и когда мы сталкиваемся с противоречием, мужество выйти вперед и проработать его.

Правое полушарие мозга

Доктор Аукойн перешел к обобщению классического разделения обязанностей и ролей правого и левого полушария мозга. Интересно узнать, что хотя левое полушарие имеет дело с логикой, фактами, анализом и последовательными процессами, оно, как правило, неспособно принимать решения исходя из этих фактов. Решения принимает правое полушарие наряду со всеми эмоциями, концепциями и метафорами, открытием новых моделей и обобщением идей.

Иллюстрация роли правого полушария в принятии решений была дана при помощи истории "Эллиота" – успешного адвоката, перенесшего операцию на правом полушарии мозга для удаления опухоли. Хотя он мог нормально функционировать во многих отношениях, он больше не мог принимать даже простые решения и не испытывал эмоции.

Правое полушарие мозга приходит на помощь

Так же, как растягивающиеся проекты разрушают определенные, предсказуемые правила традиционного, логического управления проектами с преобладанием левого полушария; методы, опирающиеся на правое полушарие, вовлекают навыки приспособляемости, которые доктора, учителя и фермеры применяют для достижения успеха в непредсказуемых ситуациях.

Методы, опирающиеся на правое полушарие, не являются заменой для логических, аналитических, определенных методов, основанных на левом полушарии, но вместо этого дополняют данные методы инструментами для обращения с неопределенностью. Эти инструменты таковы:

1. Нахождение привлекательной цели

Если человек действительно хочет сделать что-то, он преодолеет любое препятствие. Привлекательная цель управляется тем, что имеет большое значение. Чтобы найти привлекательную цель, продолжайте спрашивать "почему цель важна", пока не будет найден ответ, перекликающийся с основными принципами. Руководитель проекта должен выяснить, почему проект так важен, чтобы люди добровольно вызвались работать над ним. Как сделает нас лучше, или улучшит обслуживание, возможности или способности?

2. Понимание смысла проекта

В начале растягивающегося проекта люди часто имеют смутное представление о том, куда они идут. Люди сперва должны изучить среду проекта и понять его смысл до того, как они смогут разрабатывать его. Руководитель проекта должен определить подлинный смысл проекта перед началом планирования.

3. Экспериментирование и приспособление

Когда путь неопределен, неэффективно рассчитывать на разработку и соблюдение подробного плана. Лучше сознательно экспериментировать и изучать способы приспособления к среде. Руководитель проекта должен демонстрировать и поощрять экспериментирование и приспособление в рамках проекта.

4. Создание новой реальности

Растягивающиеся проекты требуют высоких творческих способностей, не только в профессиональной сфере, но и в решении проблем взаимодействия между членами группы. Руководитель проекта должен включать в работу творческую сторону своей группы для вывода их на полную скорость и преодоления трудностей проекта, технических, кадровых или коммерческих.

5. Развитие и выработка доверия

Гибкие методы требуют снижения бюрократизма и соответствующего принятия руководящих ролей всеми членами группы. В атмосфере доверия можно достигнуть намного большего. Руководитель проекта должен создать атмосферу доверия, чтобы люди знали, что для них безопасно полностью вкладываться и не сдерживаться.

6. Импровизация в рамках проекта

Растягивающийся проект требует выработки новых подходов к проблемам, но всегда нужно действовать в рамках привлекательной цели и хороших методов обслуживания группы и заказчиков. Руководитель проекта должен поощрять мышление за пределами коробки, но никогда не терять коробку из виду.

7. Оставление наследства

Если обычный проект выполняет цели, то опирающийся на правое полушарие проект стремится оставить устойчивое положительное наследство. Конечный предоставляемый результат – это хорошая эмоциональная память – улыбки на лицах всех, кто работал над проектом и его продуктом. Руководитель проекта должен создавать и управлять положительной эмоциональной памятью для проекта. Люди – это самый ценный ресурс и конечные определители успеха. Сиднейский оперный театр был построен с опозданием на 9 лет и с 14-кратным превышением бюджета – неудача с точки зрения проекта, опирающегося на левое полушарие, но огромная ценность для Сиднея, имеющая очень положительное эмоциональное наследство.

Ссылки на гибкие модели и модели управления

Эти методы соответствуют гибким концепциям постепенного экспериментирования и приспособления. Они соответствуют гибким идеям совместного управления при помощи уполномоченных групп. Эти идеи хорошо согласуются с классическими принципами управления, описанными Джеймсом Коузесом и Барри Поснером в "Пролемах руководства":

Но есть некоторые тонкие и полезные дополнения в правополушарной модели. Идея начала проекта с нахождения привлекательной цели выглядит лучше, чем попытки найти цель внутри проекта, как только он начнет выполняться. Она позволяет изучить причины и мотивации, лежащие в основании требований заинтересованных лиц, и вливается в этап понимания смысла проекта. Этот сознательный поиск смысла перед планированием признает неопределенность в начале проекта и принимает бесполезность слишком раннего создания подробных планов. Вместо слишком раннего перехода к планированию сосредоточьтесь на мотивации и смысле, это эффективное использование времени начала проекта.

Еще одна важная идея – признание того, что неудачные традиционные подходы создают личные трудности для руководителей проектов. Дэвид Андерсон вынес это на обсуждение на последнем заседании совета APLN. Он указал на то, что многие руководители испытывают смятение, чувствуя себя обманщиками, когда они всячески стараются применять традиционные методы управления и терпят неудачу.

Это смятение, ощущаемое традиционными руководителями, - неуверенность в себе из-за использования только традиционных, опирающихся на левое полушарие методов в сегодняшних растягивающихся проектах. Они не работают так хорошо, и так как люди применяют все свои знания и навыки и все-таки терпят неудачу, они испытывают угрызения совести. Решение – вовлечение в более эмоциональные, обобщающие и сосредоточенные на смысле действия, являющиеся прерогативой правого полушария. Преодоление неуверенности в себе и обучение принятию неопределенности – это важнейшая часть человеческого пути. "Величие – это умение переделать себя" - Ганди.