Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Анализ первопричины

Анализ первопричины (RCA) обычно связывается с текущей деятельностью фирмы, но нет причин, чтобы не использовать практики, делающие данный инструмент столь эффективным в выявлении первопричины операционных проблем, для определения причины проблемы проекта.

Метод анализа первопричины при правильном применении позволяет руководителю проекта обнаружить проблему, отрицательно повлиявшую на проект, и устранить ее при первом обнаружении. Анализ полученного опыта – похожий инструмент, но не предназначенный для решения одной конкретной проблемы, и не предназначенный для немедленного применения. RCA – один из набора инструментов постоянного улучшения,  назначение  которых – повышать производительность проекта, причем  их можно использовать много раз.

Когда ошибки совершаются в течение выполнения вашего проекта, а  ошибки будут совершаться, важно не повторять их. Для того чтобы избежать повторения ошибок, нужно определить, что вызвало проблему, и в этом случае  анализ первопричины – один из лучших инструментов, чтобы добраться до корня проблемы.

Анализ первопричины нужно использовать, когда руководитель проекта замечает проблему в проекте. Проблема может быть вызвана любой причиной, но работа RCA зависит от раннего обнаружения. Не стоит  игнорировать проблему и ждать, пока она  приобретет огромные размеры: выполняйте анализ первопричины сразу же, как только заметите проблему. Проблемой может быть отставание от графика выполнения работы, число дефектов в тестируемом  продукте, превышающее нормальное, или функции, которых недостает в предоставляемом результате. Проблема должна соответствовать лишь двум критериям, чтобы ее можно было решить с помощью RCA: она обнаружена достаточно рано, чтобы ее можно было решить, и она отрицательно влияет на выполнение проекта.

Есть общий процесс, являющийся основой RCA, который состоит из 7 шагов:

  1. Выявить и определить проблему.
  2. Собрать информацию о проблеме.
  3. Выявить связи между всеми возможными причинами проблемы, рекурсивно задавая вопрос "почему".
  4. Выяснить, какие причины следует убрать, чтобы  устранить  проблему.
  5. Определить решения, наиболее эффективные для устранения проблемы.  Решения должны поддаваться вашему контролю.
  6. Реализовать решения.
  7. Наблюдать следствия решений и повторить RCA при необходимости.

Рекурсивное спрашивание "почему" при установлении связей между разными возможными причинами является сутью RCA. Рассмотрим пример того, как это может работать в проекте разработки ПО. Проблема в том, что вы не уложились в сроки для одной из ваших итераций. Все программное обеспечение было готово, кроме одного модуля, за который отвечал один программист. Начнем с формулировки проблемы: модуль Х не был сдан к сроку - почему? Программист сдал его с опозданием - почему? Он не смог завершить работу к заданному сроку - почему? Почему это произошло? Оценка была неточной, программисту не хватило опыта или же программист не имел доступа к нужным ему инструментам и т.д. Как только  вопрос "почему" задан максимально возможное число раз, и  причины прослежены до всех возможных причин, вы можете приступить к определению решения.

Существует много инструментов для руководителя проекта, начинающего применение RCA. Многие инструменты, такие как анализ Парето, анализ Бэриера и байесовский вывод, опираются на статистику, собранную с течением времени, но которую руководитель проекта просто не будет иметь. Кепнер-Трего также предлагает уникальный подход к решению проблемы. Этот уникальный подход применяется  больше 50 лет, следовательно он дает результаты при правильном применении. Применение подхода Кепнера-Трего требует надлежащей подготовки, выходящей за рамки данной статьи. Если вы хотите изучить их подход, рекомендуется пройти их курс, чтобы хорошо освоить их методы. Используемый в данной статье метод основан на диаграмме Исикавы, или диаграмме причинно-следственных связей.

Этот метод требует проведения рабочего совещания или группового поиска идей. Самостоятельно соберите всевозможную информацию о проблеме. Метод сводится к получению информации от разных SME (экспертов в конкретной области), поэтому определите членов группы, достаточно опытных в области, из которой вытекла проблема, чтобы они предоставили информацию, и зарезервируйте их время для рабочего совещания. Передайте всю выявленную вами информацию SME перед рабочим совещанием. Групповой поиск идей начинается с диаграммы причинно-следственных связей на белой доске. Скелет рыбы начинается с туловища рыбы, соответствующего причинам проблемы, и заканчивается в голове с формулировкой проблемы. Различные причины проблемы вливаются в хребет, приводящий к голове рыбы, или к причине. Начните со стандартной причинно-следственной диаграммы, разделяющей на категории разные группы причин.

 

 

Категории, использованные в данном примере, являются всего лишь советами. Выберите наиболее целесообразные категории для вашего проекта. Число категорий также является советом. Не обязательно выделять 6 категорий, можно выделить сколь угодно много или мало. Проанализируйте среду проекта и выберите категории, лучше всего соответствующие проблеме.

Попросите вашу группу SME записать в нескольких словах причины, которые они считают ответственными за проблему в каждой из категорий на диаграмме, затем заставьте их выйти к белой доске и приклеить их в соответствующей категории. Выделите несколько минут на разбор записок, чтобы обнаружить копии или похожие причины. Устраните копии и решите вместе с группой, можно ли объединить похожие причины. Теперь тщательно разберите проблемы поочередно, задавая вопрос "почему", чтобы проследить  до причины. Идея здесь – перейти от признака к причине и спрашивать "почему", пока не будет отсутствовать ответ, - лучший способ сделать это. Записывайте частные причины и первопричины на диаграмме. Выполняйте указанные действия для каждой из причин на диаграмме, пока все они не будут изучены. Теперь отыщите копии в первопричинах. Чем более очевидны причины, за которые ответственна первопричина, тем более действенным  будет устранение данной первопричины для устранения всей проблемы. Нет правила, предписывающего выявление только одной первопричины с помощью указанных действий, но их результатом не должно быть столь много первопричин, что их невозможно будет устранить.

Следующий шаг – определить действия, которые устранят каждую из первопричин. Есть два основных критерия, которым действие должно соответствовать: оно должно решать проблему, и оно должно быть выполнимым для группы. Попросите группу предложить действия в областях, с которыми они лучше всего знакомы, и контролировать их. Вы должны распоряжаться любыми действиями, связанными с управлением. Сопоставляйте каждое действие с этими критериями и исключайте любое действие, не удовлетворяющее обоим критериям. Члены группы должны быть готовы объяснить, почему они считают действие не соответствующим критерию. Группа также должна согласиться с решением  об исключении действия из списка кандидатов.

Указанные действия могут сократить список до такой степени, когда все действия будут выполнимы, и в этом случае ваша работа окончена. Если же нет, то попросите группу дать оценку каждому действию по отношению к каждому из критериев с использованием системы очков, назначающей очки за выполнимость и эффективность в устранении проблемы. Вы можете использовать количественную или порядковую систему и можете усреднять очки или выбирать очки, получившие наибольшее количество голосов. Это определит действия, которые с наибольшей вероятностью решат проблему, и вы можете выбрать одно или несколько действий для реализации, в зависимости от необходимости и ваших ресурсов.

Последний шаг – реализовать установленные действия и наблюдать их эффективность в устранении проблемы. Вам может потребоваться повторить данную процедуру, чтобы выявить реальную первопричину и устранить ее, поэтому не выбрасывайте никакие ваши рабочие продукты, например такие, как наклейки, пока не убедитесь, что проблема решена.

Вы не должны использовать анализ первопричины для решения всех проблем проекта, вы сможете установить причины для большинства проблем и сможете решить их. Проблемы, не поддающиеся решению, или незнакомые вам проблемы подходят для анализа первопричины. Когда вся группа соглашается, что проблема существует, RCA полезно тем, что вы можете использовать совокупный опыт группы, чтобы увеличить ваш собственный опыт, и выявленные действия выявляются всей группой, поэтому намного более вероятна поддержка их реализации.


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.