Успешная инновация означает управление неудачниками

Большинство компаний в соревновании за инновации могут гордо указать на свои победы – те новые продукты/услуги, которые были успешно запущены и превзошли ожидания по доходу/чистой прибыли/доле на рынке. Однако те же самые компании часто высказывают неудовлетворенность своей суммарной прибылью на капиталовложения в инновации. Фрэнк Линн и его коллеги работали с множеством компаний, считавшихся инноваторами в своих отраслях. В данной статье описаны некоторые уроки, полученные из опыта работы фирмы с этими лидерами.

Усвоенный урок: Даже ведущие новаторы выражают разочарование в процессе. Разочарование создают три широко распространенные проблемы: показатели, запуск проекта и процесс инноваций. Неподходящие показатели приводят к несоответствующим ожиданиям: даже самые успешные инноваторы должны ожидать меньше попаданий, чем промахов. Неправильный запуск проекта забивает канал разработки таким количеством маловероятных проектов, что победители не финансируются должным образом. Плохое управление процессами слишком долго поддерживает окончательно проигрышные варианты в канале. Ресурсы разбиваются на слишком много непродуктивных проектов, что приводит к недостаточному финансированию высоковероятных возможностей.

Усвоенный урок: Успешные инноваторы установили показатели, выделяющие процесс. Большинство компаний измеряют инновацию на основании результатов. Например, общая исходная отметка требует, чтобы 20% доходов компании поступали от продуктов/услуг, запущенных в последние 3 – 5 лет. Это может быть подходящей стратегической целью, но это не измеряет эффективность процесса инновации. (Даже самый плохой процесс может достичь этих целевых доходов, если для него выделено достаточно ресурсов.)

Самые эффективные показатели дают выполнимые идеи касательно процесса инновации. Некоторые лучшие методы включают: 

• Возврат инвестированных средств, включая число сотрудников и фиксированные расходы на инновацию. Эта мера укажет, насколько правильно вы выделяете ресурсы. Действия, вытекающие из этого показателя, могут включать изменение в модели комплектации проекта персоналом или изменения распределения по времени фиксированных расходов (заявка на патент, эксплуатационные испытания, и т.д.) с целью снижения общих расходов на проект без влияния на положительные результаты.
• Среднее число проектов/инноваций в расчете на работника: часто компании придерживаются подхода, что любая идея – это хорошая идея. Запускается так много проектов разработки, что персонал не может выделить достаточно ресурсов для любого из них, чтобы эффективно двигать их вперед. "Сложение вычитанием" может происходить в результате ограничения или даже урезания числа проектов разработки, которые могут находиться в канале в любой момент времени. Второе преимущество этого подхода – отбор и обоснование потенциальных проектов разработки, которые способны стать более жесткими и упорядоченными.
• Средняя продолжительность проекта: компании, испытывающие трудности с инновациями, не умеют говорить «нет». Самого слабого проблеска надежды достаточно, чтобы спонсор (часто руководитель) сохранял проект. Канал остается забитым, и самые лучшие возможности не могут получить достаточного количества ресурсов, требуемого им для движения вперед. Способ решения этой проблемы – жесткая цель для средней продолжительности проекта. Эта мера приводит к более частой и упорядоченной проверке проекта. Даже цель уменьшения средней продолжительности проекта на 10% приведет к более быстрому принятию решений "годен/не годен" и лучшему общему использованию ресурсов.

Усвоенный урок: Успешные инноваторы активно управляют источником проектов разработки. Исторически, компании были склонны выбирать вывернутый наизнанку подход к инновации (т.е. "позволим изобретателям изобретать"). В результате подавляющее большинство проектов имело слабую прямую связь с потребностями рынка. Хотя эти проекты часто давали в результате отличные новые способы использования новых технологий, они обычно считались опережающими свое время. (Хороший пример - общепринятая технология, используемая сейчас в хранении и распределении товаров, RFID -радиочастотная идентификация. При введении в середине 1980-х они в целом столкнулись с безразличием рынка.)

Когда прижилось модное словосочетание "ориентированный на рынок", многие компании перешли к другой крайности: каждый проект разработки должен иметь обоснование со стороны рынка. Хотя число попаданий для инноваций увеличилось, этот подход лишился достижений в виде качественного скачка, слишком многие проекты приводили к небольшим постепенным усовершенствованиям в свойствах/выгодах. Их, безусловно, встречали с одобрением, но они не меняли рынок.

Наиболее оптимальный подход – это комбинация двух вышеназванных крайностей. Использовалась исходная отметка 75% - 75% запущенных проектов должны быть ориентированы на рынок. Эти проекты изначально нацелены на производство конкретной выгоды для конкретного сегмента рынка. Необходимое конкурентное преимущество для инноватора выражено как часть обоснования проекта. По сути, эти 75% проектов спонсируются организациями, занимающимися торговлей/продажами. Остальные 25% проектов менее ограничены. Финансирование может поступать из любого источника внутри организации. Изобретателям позволяется изобретать, и, хотя число попаданий для таких проектов значительно меньше, чем для ориентированных на рынок, выигрыш может быть значительно выше.

Усвоенный урок: Главный отличительный признак, выделяющий лидеров инноваций, - это порядок в управлении процессами. Процесс осуществления нововведений на уровне мировых стандартов требует упорядоченного управления. Самым современным является процесс закрытия этапов. Проекты разработки управляются через серию этапов. Каждый этап завершается проверкой и решением "годен/не годен". Только проекты, прошедшие через эти ворота, финансируются на следующем этапе. Порядок, вводимый через этот процесс проверки, гарантирует, что канал разработки остается узким, и ресурсы смещаются к наиболее вероятным возможностям.

Несмотря на то, что концепцию процесса закрытия этапов легко представить, успешных инноваторов от всех остальных отделяет набор входных данных, используемых на каждом этапе. Оценки технической и рыночной осуществимости переплетаются. Типичный процесс закрытия этапов состоит из следующих этапов и входных данных:

• Этап 1. Формулирование концепции. Цель – сформулировать логику, лежащую в основе концепции разработки, а также предположения, обосновывающие финансирование проекта:
  • С технической позиции, вводятся основные научные/технические предположения. Спонсор предоставляет план развития, согласно которому технология будет разрабатываться и увеличиваться. Какие предположения должны быть испытаны? Где находятся потенциальные барьеры? Каков план технического проекта для разработки?
  • С рыночной позиции, должен быть предоставлен ряд широких определений целевого рынка и потенциальной выгоды. Кому этот продукт/услуга будет продаваться? Почему клиенты будут выбирать ее вместо существующих решений? Почему нет? Как правило, эта информация собирается через вторичные данные и/или через несколько бесед с потенциальными клиентами, чтобы оценить готовность иметь альтернативное решение.
• Этап 2. Проверка концепции. Цель ворот проверки концепции – представить доказательства, обосновывающие концепцию, лежащую в основе проекта разработки. Вводятся широкие финансовые ресурсы для начала выработки потенциальной прибыли на инновацию:
  • Проверка концепции с технической позиции означает, что наука/технология работает. В условиях лаборатории или опытного предприятия могут быть изготовлены опытные образцы, чтобы выполнить требования к форме и функциональности, перечисленные в концептуальном решении.
  • С позиции рынка, должна быть доказана положительная реакция на концепцию. При помощи нескольких комбинаций методов качественного изучения рынка (тестирование "что если") и количественного анализа, должно быть установлено значение для восприятия рынком, потенциальный размер рынка и доля на рынке, и общее отношение цена/стоимость по отношению к существующим альтернативам.
• Этап 3. Рентабельность. Цель данного этапа – убедиться в расширяемости концепции:
  • С технической позиции, должна быть доказана возможность производить продукт в промышленных масштабах (или повторять модель обслуживания). Рентабельность подобной деятельности должна сохраняться в параметрах, установленных ранее на этапах формулировки концепции.
  • С позиции рынка, концепция должна пройти бета-тестирование. Опытные образцы должны быть одобрены целевыми клиентами, а выявленные выгоды должны быть реализованы. Реакции целевых клиентов на этом этапе дадут указания насчет сроков и агрессивности запуска и перехода к серийному производству, наряду с финансовыми результатами.
• Этап 4. Коммерческое позиционирование. Цель этой конечной стадии разработки – определение наиболее рентабельного позиционирования продукта/услуги перед запуском. Этот этап выполняет функцию моста к этапам коммерческой реализации:
  • С технической позиции, этап позиционирования подтверждает, что продукт/услуга может быть выпущен(а), упакован(а) и доставлен(а) целевому клиенту в форме, соответствующей обещанию концепции для заказчика и предоставляет ценность по сравнению с существующими альтернативами, используемыми тем клиентом.
  • С позиции рынка, должны быть установлены параметры для запуска. Сюда входят все свойства предложения, включая стандартные цены, упаковку, и т.д. Обычно они устанавливаются при помощи запуска продукта/услуги в малом масштабе (т.е. на паре пробных рынков) и внесения необходимых изменений в предложение перед широкой коммерческой реализацией.
• Этап 5. Запуск. Этап запуска представляет собой передачу права собственности на проект от группы разработчиков к основной организации. Право собственности переходит к руководству производством товара или сегментом рынка. Разрабатываются коммерческие планы, включая целевой доход, оперативные стратегии, стратегии продажи/маркетинга/сбыта, и т.д., чтобы ввести инновацию в основное направление бизнеса

Краткие выводы: Если посмотреть на общую картину, можно обнаружить, что наиболее успешные инноваторы понимают важность управления процессом. При этом они устраняют каждый из рассмотренных выше недостатков. Эти компании понимают, что показатели должны затрагивать процесс. Они склонны начинать проекты снаружи внутрь. И они рационально устраняют маловероятные возможности из канала в максимально короткий срок. Результат этого порядка состоит в том, что лидеры инноваций отличаются способом обращения с неудачниками, созданием обилия идей или извлечением прибыли из победителей.