Проблема управления проектами

Многие профессионалы думают, что в наши дни управление проектами – это проблема. Проблема в том, что на самом деле это не такая уж и  проблема. Рассмотрим ее чуть более абстрактно.

Меня часто спрашивают линейные руководители и инструкторы, есть ли у меня хороший семинар по управлению проектами для их людей. Мой первый ответ такой: "Что именно вы понимаете под управлением проектами?" Редко кто сразу дает хороший ответ. Чаще всего они лишь слышали об этом как о необходимости из отчетов или из их составляющих. Затем я спрашиваю: "Есть ли у вас люди, которым нужно знать, как вычерчивать график Ганта или подробный критический путь для сложных проектов, таких как строительство здания или реализация новой корпоративной информационной системы? Или есть ли у вас люди, перегруженные большим количеством дел, многие из которых нельзя закончить за одно простое действие?" Обычно это некоторое сочетание того и другого, но чаще всего это последнее.

Я называю проектом все, что, вероятно, нельзя закончить за одно действие или за один присест. Приближается командировка? Это проект (совершить командировку на конференцию). Нуждаетесь в пояснении ваших новых должностных обязанностей? Это проект (прояснить новые должностные обязанности с начальником). Нуждаетесь в изучении консультантов для веб-сайта, которые вам понадобятся? Это проект (исследование и разработка веб-консультантов). Как показывает мой многолетний опыт, большинство людей, как правило, имеют по 20-50 проектов таких типов одновременно.

Проблема #1: Я никогда не сталкивался с какими-либо двумя проектами, которые требовали бы одинакового объема планирования или детализации шагов по установлению контроля над ними. Он варьируется от списка из трех пунктов на обратной стороне салфетки в буфете (обычно ваши самые продуктивные идеи), до дней тщательного планирования с группой из дюжины людей, со страницами описанных шагов, критическим путем и т.д. Поэтому для большинства отдельных моделей планирования проекта или управления проектом объемы планирования были бы меньше или больше, чем для большинства наших проектов.

Проблема #2: Как мы внедряем "горизонтальный" контроль  в сравнении с "вертикальным"? Вертикальное мышление связано с тем, как подробно мы описываем отдельный проект, задачу или тему. Если это все, о чем нам когда-либо придется думать, мы могли бы чувствовать себя удобно с моделью, помогающей нам продумывать этапы чего угодно. Второй день моего семинара "Как выполнять дела?"  дает замечательную естественную модель планирования того, на какие вопросы отвечать и  в каком порядке,  и которая наиболее эффективно заставляет события происходить. Однако горизонтальное мышление должно смотреть сквозь все сотни частей множества вещей, которые мы должны контролировать в течение любого 24-часового периода. Оно часто требует крайней гибкости в пересмотре того, когда делать какие-либо действия над несколькими вещами, происходящими одновременно. Горизонтальное  мышление обычно перегружает нас больше, чем вертикальное!

Единственный способ реально объединить все это – голографический подход ко всему этому. Голографический подход требует знания того, как при необходимости быстро продумывать проект, проблему или тему (вертикальное, естественное планирование); фиксировать результаты этих размышлений и должным образом встраивать их во всю мешанину напоминаний о действиях и информации, доступ к которой нам может понадобиться; и достаточно регулярно просматривать весь горизонт, чтобы доверять нашей интуиции насчет того, что нужно сделать и к какому сроку.

Это нелегкая, но вполне выполнимая задача. Нужно продумывать и фиксировать, сколько нам нужно сделать, чтобы перестать думать об этом, и двигаться по наитию среди результатов.