Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Почему управление проектами терпит неудачу?

"Необходимо помнить, что управление проектами – это, прежде всего, философия управления, а не тщательно разработанный набор инструментов и методов. Оно будет ровно настолько полезно, насколько эффективно люди его используют" – Закон Брайса

Часто встречаются компании, задающие простой вопрос: "Почему мы не можем спланировать работу? Почему управление проектами регулярно терпит неудачу в нашей компании?" Не стоит думать, что все проблемы компании с управлением проектами можно списать на конкретный инструмент или метод (хотя некоторые определенно не помогают решить проблемы). Они основаны на том, насколько важным компания считает управление проектами. Если компания считает, что это важнейшая часть общей производительности компании, то такая компания будет более успешной, чем та, которая считает его неважным. Иными словами, управление проектами рассматривается как неотъемлемая часть корпоративной культуры.

Рассмотрим показатели того, как компания ценит управление проектами:

  • Отсутствие знаний – у работников попросту отсутствуют базовые знания механизмов управления проектами. Здесь не учитываются многочисленные компании с полным отсутствием знаний в этом отношении. Концептуальные основы управления проектами существуют уже много лет. Имеется множество программ обучения управлению проектами, на университетском и коммерческом уровне. Существуют различные дискуссионные группы в Интернете и профессиональные объединения, занимающиеся данным предметом (например, Институт управления проектами площади Ньютона, Пенсильвания). Наём или заключение контракта с людьми, совершенно не имеющими знаний о базовых концепциях управления проектами, становится редкостью.
  • Отсутствие организационной политики – компания не приняла формальную политику управления проектами. Следовательно, используются неформальные и противоречивые подходы к управлению проектами с разнородными результатами. Это куда более распространенный случай, чем обнаружение компании, вообще не имеющей знаний об управлении проектами.
  • Отсутствие контроля над соблюдением политики и процедур – хотя политика была установлена, ее соблюдение не обеспечивается. В итоге появляются противоречивые результаты. Если компания разрабатывает стандартный и непротиворечивый подход к управлению проектами, его нужно регулярно контролировать, чтобы обеспечить точность и постоянные результаты. Одно дело – ввести законодательство, и совсем другое – обеспечить его выполнение.
  • Отсутствие оценки величины и сложности управления проектами и реализация его по частям – очевидно, люди естественным образом недооценивают величину управления проектами. Например, планирование проекта включает определение структур декомпозиции работ и зависимостей, являющихся исходным материалом для оценки, планирования, системы отчетности и контроля; оценка – предварительное условие для составления графика; оценка времени влияет на сметы проекта и графики; распределение ресурсов основано на доступности квалифицированного персонала (квалификационный перечень) и графиках текущих проектов; и т.д. На рынке имеется огромное число пакетов программ, берущих на себя различные аспекты управления проектами, но очень немногие решают его как единое целое.

Нужно помнить, что управление проектами – это, прежде всего, философия управления, а не тщательно разработанный набор инструментов и методов и не управленческая функция. Скорее, оно касается управления людьми для выполнения ими работы (это функция управления людьми). По существу, управление проектами ровно настолько полезно, насколько эффективно люди его используют.

В конечном счёте, управление проектами представляет собой дисциплину, организацию и подотчётность; эти три аспекта вызывают у людей естественную неприязнь в настоящие дни.

Дисциплина – В западном мире люди склонны противиться дисциплине, так как некоторые считают, что она препятствует творчеству и свободе личности. В результате, групповая работа часто приносится в жертву в пользу грубого индивидуализма.

Организация – Из дисциплины вытекает проблема организации. Опять же, в западном мире люди предпочитают отстаивать свою индивидуальность и организовываться самостоятельно, чтобы удовлетворить свои потребности, в отличие от потребностей организации. Есть и те, кто заявляет: "Заваленный бумагами стол – это признак блестящего ума". Это чушь. Разумней придерживаться порядка военно-морского флота, в соответствии с которым вы или работаете над чем-либо, или подшиваете это, или выбрасываете это. Это заставляет людей быть организованными. Если нужно больше папок, используйте их. Заваленный бумагами стол – признак неорганизованного человека. Подчиняйтесь или отправляйтесь прочь.

Подотчетность – Люди сильней всего выступают против данного аспекта. Подход к управлению проектами, как настаивает "PRIDE", в конечном счёте, представляет прозрачность и ответственность за производство согласно плану. К сожалению, некоторые люди избегают обязательств и вместо этого предпочитают скрывать свою деятельность, в силу этого их нельзя измерить и оценить. Так обычно реагируют неуверенные в себе люди. Уверенные в своих способностях люди не испытывают никаких проблем с отчетностью.

Реактивное и активное управление

Старая пословица -"Если вы не примете решение, решение примут за вас” – верна. Она также подытоживает различие между активным и реактивным руководителем. Подлинное управление проектами требует активного руководителя, а не реактивного. Активный руководитель решает проблемы до их появления. Он планирует на будущее. Реактивный руководитель рассматривает вчерашний день и ждет, пока проблемы не появятся, затем пытается решить их. Сегодня все больше информационных организаций обнаруживают, что постоянно работают в режиме «пожаротушения». Почему? Из-за реактивного стиля управления. Кажется, реактивный руководитель никогда не добивается успеха, но наверняка наслаждается максимальной видимостью в компании. Остерегайтесь ваших "пожарных", они, вероятно, поджигатели вашего начальника.

Руководители не ждут, когда события произойдут, они заставляют события происходить.

Сколько управления проектами требуется?

Может ли философия управления проектами быть принята и внедрена одной группой людей для одного проекта? Да. Отделом или подразделением? Безусловно. Всей компанией? Непременно. Фактически, по мере роста масштаба обмен информацией улучшается, и философия применяется более последовательно.

Масштаб управления проектами влияет на многих людей:

  • Отдельный работник будет готовить оценки и графики, выполнять работу по проекту и делать отчеты по работе.
  • Руководитель проекта будет планировать и управлять использованием ресурсов проекта, и решать проблемы.
  • Руководители отдела будут управлять ресурсами и контролировать проекты в рамках отдела.
  • Высшее руководство будет устанавливать очередность проектов и следить за прогрессом проектов.
Разумеется, управление проектами не должно ограничиваться группой людей или проектами. Одновременно могут выполняться десятки проектов, и в них могут быть вовлечены сотни работников сквозь границы отделов. Необходима синхронизация рабочих усилий для максимального увеличения производительности и сведения к минимуму беспорядка. Поэтому управление проектами следует рассматривать как принципы деятельности корпорации в отличие от метода, используемого немногими избранными. Только когда компания принимает стандартный и непротиворечивый подход к управлению проектами, он становится неотъемлемой частью корпоративной культуры. В таком случае меньше станет историй о провале управления проектами, и больше сообщений о процветании компаний.

Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.