Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

CMMI: насколько успешен ваш поставщик?

Ищете верный способ найти высококвалифицированного партнера по аутсорсингу? Изучите, как рейтинги CMMI могут помочь вам точно определить лучшего кандидата для работы!

Перенос работы в зарубежные организации стал широко применяться при разработке программного обеспечения в последние 7-8 лет. Сильнейшие стимулы для аутсорсинга сосредоточены на снижении расходов, повышении производительности, сокращение времени внедрения на рынок и предоставление гибкой базы ресурсов.

При принятии решения об аутсорсинге многие организации используют уровень зрелости Интеграции моделей зрелости (CMMI) возможных поставщиков как один из критериев принятия решения. Поставщики хотят максимально увеличить свои шансы на заключение договора с компаниями, занимающимися зарубежным аутсорсингом. Так как рейтинги уровня зрелости CMMI выполняют функцию определяющего фактора различия (фактора), эти организации хотят занять место среди элитных. Вершиной успеха является пятый уровень зрелости по шкале CMMI.

Что это такое?

Интеграция моделей зрелости (CMMI) – это метод совершенствования процессов, регулирующийся Институтом по разработке программного обеспечения (SEI) в университете Карнеги-Меллона. Эта всемирно признанная система измерений, в свою очередь, позволяет организациям иметь предсказуемые и измеримые данные о качестве. Многие воспринимают рейтинги уровня зрелости CMMI просто как почетный знак, отличающий одного потенциального поставщика от другого. Но формальная оценка CMMI удостоверяет, что как минимум в данный момент времени оцененная организация работает на установленном уровне зрелости процессов в рамках концепции CMMI. Она гарантирует, что организация внедрила указанный набор передовых практик в свои процессы разработки программного обеспечения и управления проектами.

Рагхавендра Рао, консультант в нью-йоркской штаб-квартире PA Консалтинг, утверждает, что в инициативе по совершенствованию процесса процесс является двойным и не может быть полностью успешно перенесен на сторону. Рао рекомендует первоначальное определение процесса выполнять внутри организации, так как организация должна понять побудительные мотивы потребности в изменении процесса.

Реализация более всего подходит для аутсорсинга, так как использование сторонней помощи помогает внедрить передовые практики, знания и опыт отрасли для осуществления изменений. Сторонние и внутренние ресурсы должны сотрудничать, при этом желательно иметь поддержку внутрифирменных специалистов-практиков.

Выгоды аутсорсинга оцененному по CMMI вендору

Аутсорсинг оцененным по CMMI поставщикам дает организациям множество преимуществ. Во-первых, поставщик может предложить свой опыт после самостоятельного прохождения всего этого. CMMI – это непростая система, касающаяся проблем с людьми, с процессами и проблем организационных.

Организации вынуждены проходить через все это самостоятельно. Только после этого они могут во всем разобраться и рекомендовать какое-либо решение внешней организации.

Такой аутсорсинг также обеспечивает лучшую коммуникацию. Упорядоченная разработка программного обеспечения повышает уверенность заказчика в том, что качественное программное обеспечение будет произведено согласно договоренности. Перенос проектов поставщикам с высокой зрелостью существенно снижает риск.

Другие прямые выгоды, которые компании могут приписать аутсорсингу оцененным по CMMI вендорам, включают: связывание действий по управлению и проектированию с коммерческими целями; формирование продуктивных и квалифицированных сотрудников; повышение прозрачности жизненного цикла продукта и деятельности по проектированию; внесение улучшений в определенный, измеримый и контролируемый процесс; и внедрение новых технологий и инструментов.

Обычные трудности, которые нужно избежать

Управление деятельностью по оффшорной разработке значительно отличается от управления проектами, когда проектная группа находится в вашей же компании. Оффшорная разработка имеет особый ряд проблем с коммуникацией, координацией и контролем.

Обучение ваших людей управлению проектами удаленной разработки – это очень полезное дело. Причиной многих неудач является то, что заказчик не знает, как управлять деятельностью своих зарубежных поставщиков или сам не имеет достаточной дисциплины, чтобы поддерживать надлежащий контроль.

Достижение успеха

Многие организации, использующие зарубежных поставщиков с высокой зрелостью, были удовлетворены результатами. Выводы презентации SEI в мае 2008 года показывают значимые результаты аутсорсинга оцененному по CMMI вендору. Ниже приведены средние улучшения в данных сферах:

  • Расходы - 20 процентов
  • График - 37 процентов
  • Производительность - 67 процентов
  • Качество - 50 процентов
  • Удовлетворённость заказчиков - 14 процентов
  • Прибыль на инвестиции - 4.8:1

В одном случае расположенная в Великобритании энергоснабжающая компания перенесла свой бизнес-процесс в организацию с оцененным по CMMI уровнем зрелости 5. Трудность была связана с системами, поддерживающими критически важные сферы организации. Противоречивая система отчетности и ручные процессы передачи разрешения проблем на более высокие уровни иерархии привели к большому числу невыполненных заявок на техническое обслуживание и проблемам с производством, ведущим к огромным выплатам по долговым обязательствам. Привлеченный поставщик перенял ряд бизнес-процессов после использования специализированной местной группы для изучения приложений. Сейчас она круглосуточно выполняет объем работ для ряда важнейших приложений коммунального предприятия. Новые системы поддерживают четко определенные роли, точные процессы и координацию производительности на месте и за границей. Результаты включают 15 - 20 процентов сокращения расходов ежегодно, а также 30 -процентное сокращение числа заявок на техническое обслуживание, что соотносится с возросшей удовлетворенностью.

Но другие не имели такую счастливую судьбу. Опыт организаций варьируется от "очень успешного" до "разочарования" и "больше никогда".

Во многих случаях, те, кто не достигли успеха, сами являются своими худшими врагами. Если они недисциплинированны, то их плохие привычки усиливаются при взаимоотношениях с зарубежным вендором высокого уровня зрелости. Поставщики с высоким уровнем зрелости сталкиваются с трудностями, имея дело с валом постоянно меняющихся требований, упущенных обязательств со стороны заказчика и значительных изменений в интерфейсах, архитектуре или конструкции системы.

В других случаях заказчики организаций с высоким уровнем зрелости, не достигшие успеха, придерживаются чересчур автоматического подхода, необоснованно доверяя высокой оценке зрелости заграничного поставщика.

Они полагают, что поставщик должен точно знать, что нужно сделать, поэтому не стоит вмешиваться в его дела, чтобы не замедлять его работу.

В отсутствии успеха нельзя полностью обвинить отсутствие надлежащей ответственности у клиента. Некоторые люди сомневаются в пригодности оценок высокой зрелости для местной и зарубежной организаций. Под влиянием этого Институт по разработке программного обеспечения (SEI) ввел изменения в августе 2006 года, чтобы устранить эти проблемы. Во-первых, SEI ввел программу сертификации для ведущих оценщиков с высоким уровнем зрелости. Раньше любой из более 450-и уполномоченных ведущих оценщиков SEI мог провести оценку на любом уровне зрелости процессов. Сейчас только те, кто завершил процесс сертификации, включающий 2-3-часовой устный экзамен, проводимый тремя штатными сотрудниками SEI, могут проводить оценки уровня зрелости 4 или 5.

Затем SEI разработал четырехдневный курс "Понимание методов высокой зрелости CMMI", чтобы внедрить лучшее понимание сферы процессов высокой зрелости. Он также помогает внедрить более последовательные ожидания относительно высокой зрелости. В конечном итоге, SEI дополнил свои стандартные учебные материалы рядом презентаций для конференций, ориентированных на методы высокой зрелости с целью повышения требований по отношению к их реализации.

Проблемы при выборе не оцененного по CMMI вендора

Аутсорсинг не оцененному по CMMI поставщику несет больше риска для успеха проекта. Не зная текущий уровень зрелости поставщика по CMMI, организации не имеют представления об уровне дисциплины, характерном для их методов проектирования и управления проектами.

Что могут искать организации, чтобы убедиться, что вендор, которому они передают работу, - это подходящий выбор в соответствии с опытом CMMI? Для начала ищите поставщика, способного адаптировать стандартные процессы к конкретным нуждам организации. Важно учесть предпосылки бизнеса, лежащие в основе инициативы, побудительные мотивы высшего руководства, а также положение организации на кривой зрелости. Это должно быть первым фактором для выбора партнера для аутсорсинга с высоким рейтингом CMMI.

Также нужно рассмотреть уровень зрелости, данный организации при оценке, и организационный масштаб оценки. Еще один важнейший компонент – определение предлагаемых поставщиком механизмов, для того чтобы сравняться по скорости разработки в вашей предметной области. Рекомендуется убедиться, что заграничный поставщик имеет понимание или надежный метод получения знаний в данной предметной области, и способны ли вы достигнуть с ним согласия.


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.