Аутсорсинг в действии

Входите ли вы в число тех, кто верит, что аутсорсинг – это священный Грааль для решения проблем с ресурсами? Перед продолжением чтения желательно снять розовые очки и сохранять непредвзятость. Мы занимались аутсорсингом в течение 7 лет, и поэтому знакомы с реальными условиями его использования и с трудноразрешимыми проблемами. Мы описываем наш опыт и даем рекомендации в данной статье.

Все мы слышали, что аутсорсинг и пополнение персонала экспертами – это путь к удовлетворению производственных потребностей, когда технология, навыки, знания, сотрудники или время не доступны внутри организации. Теоретически, аутсорсинг предоставляет возможность разрабатывать продукты и услуги, которые сложно получить при помощи существующей организационной структуры, обеспечив функциональную и стратегическую выгоду. Аутсорсинг был назван методом получения результатов без лишних расходов и необходимости нанимать персонал, занятый полный рабочий день, позволяя внутренней организации сосредоточиться на основных областях специализации. Но действительно ли это работает? На первый взгляд, идея кажется жизнеспособной; но в зависимости от типа решения и передаваемой стороннему исполнителю услуги, эти отношения могут в реальности повысить требования организации, передающей выполнение работы сторонним исполнителям.

Причины принятия решения о передаче работы сторонним исполнителям

Ниже приведены некоторые основные причины принятия решений о передаче работы сторонним исполнителям:

1. Имеют ли внутренние ресурсы организации требуемые возможности? Сначала организация должна определить, имеют ли ее сотрудники специальности и технические навыки, необходимые для управления и создания нужного продукта или сервисного предложения. (Если нет, то аутсорсинг кажется очевидным выбором. Если у вас есть подходящие возможности, некоторые из следующих вопросов приобретут повышенную важность при принятии решения, действительно ли нужно прибегать к аутсорсингу.)
2. Должны ли способные люди внутри организации использоваться для последующей работы? Предполагая, что у сотрудников есть требуемые навыки, организация должна определить, имеет ли смысл отвлекать их от текущей работы, подвергая риску ранее определенные роли и утвержденные проекты. Насколько новый проект важен для коммерческих целей компании? Каково его положение в системе приоритетов? Достаточно ли высоко, чтобы отвлекать людей от других начинаний, или чтобы держать работу в секрете?
3. Должна ли компания рассматривать передачу этой работы сторонним исполнителям? Как правило, аутсорсинг не используется в проектах, требующих значительных знаний в конкретной области, т.е. знаний, связанных с конкретной промышленной технологией, бизнес-процессами или организационной культурой, которую будет сложно или неразумно переносить в другую компанию. В особенности если знания в конкретной области являются ключевой частью конкурентного преимущества и специализации компании или конкретного продукта, то компания может не захотеть передавать это уникальное знание другой организации. Возможность подписать соглашения о защите интеллектуальной собственности не обязательно означает, что поручение такой деликатной работы сторонней организации является хорошей идеей. Кроме того, уровень осмысления, необходимый для достаточного понимания и успеха аутсорсинга, может быть слишком глубоким для того, чтобы финансово его оправдать.
4. Если вы передаете работу сторонним исполнителям, какого наблюдения руководства она потребует, и кто будет за это отвечать, и получите ли вы прибыль в виде истинных дополнительных часов ресурса? По нашему опыту, сотрудники, способные должным образом управлять переданным на сторону проектом, обычно уже вовлечены в другую профильную деятельность. Хотя передача работы на сторону и получение дополнительных ресурсов при отсутствии нагрузки на занятых собственных специалистов компании сначала может казаться простым решением, убедитесь, что вы определили нагрузку, которую новая работа добавит к уже существующим обязанностям. Не придется ли вашим ценным специалистам тратить слишком много времени на управление сторонними ресурсами, написание спецификаций, проверку их работы, посещение групповых совещаний, что, соответственно, приведет к тому, что вы не получите из этого никакой выгоды? Вы даже можете потерять в два раза больше в том, что не только ваши внутренние ресурсы потеряют время на контроль аутсорсинга; они также ставят под угрозу свою собственную работу по проекту из-за возросшего переключения между задачами и уменьшения концентрации. Требования дополнительного контроля часто добавляют незапланированные расходы в проект, при этом ресурсы снимаются с ранее назначенных задач и организационных целей.
5. Какова реальная стоимость внедрения в сумме с работой руководства, включая работу по внутренней проверке и контролю? Разумеется, нужно рассматривать стоимость сокращения объема работ по сравнению с управлением проектом внутри организации. При изучении затрат на полный перенос проекта на сторону (look) смотрите выше суммарных расходов по предложению, и убедитесь, что вы не забыли про внутрифирменные издержки. В идеальном мире при переносе проекта на сторону можно было бы подписать предложение относительно заданных требований и отдыхать до момента тестирования и внутреннего утверждения проекта. К сожалению, зачастую этого не происходит. О производственной необходимости и внутренних проблемах, которые проект пытается решить, можно сообщить и наглядно описать желаемый результат; но многие организации, занимающиеся аутсорсингом, рассматривают себя как тех, кто реализует проект, при этом сильно завися от передавшей проект организации в плане контроля и общего управления проектом, и не всегда стараются выполнить всю работу, реально необходимую для выполнения своих собственных проверок и внутреннего управления в соответствии с требованиями к контролю и качеству, которые выдвигает ваша компания.
6. При рассмотрении и предложении договоренностей об аутсорсинге важно учесть, в чем мы можем зависеть от нашего поставщика, чтобы нести полную ответственность и иметь подлинное право собственности. Известно, как работает торговый цикл. Мы определяем несколько возможных сторон в деле, сообщаем о наших высокоуровневых коммерческих потребностях, и затем штат продавцов поставщика рассказывает нам, как они планируют превзойти наши ожидания, выполнив все наилучшим образом. В лучшем случае выбранный поставщик оказывается полностью осведомленным в том, что передается на сторону, и мы ожидаем, что он будет выполнять для нашей организации функции проверенного консультанта и помощника и возьмет на себя ответственность за качество и завершенность. Во многих случаях выбранный нами поставщик имеет хорошие намерения и опыт для выполнения нужных задач. Но хорошие намерения сами по себе не приводят к успеху. Компания должна быть готова применить деловое управление, интуицию и аналитические навыки для выбора подходящего поставщика, убедившись, что надлежащий опыт есть у обеих сторон проекта, и что необходимый контроль проекта будет обеспечен. Например, хотя это почти противоречит одной из основных причин данных соглашений, в большинстве случаев компания-подрядчик должна будет предоставить ресурсы, полностью осведомленные в переносимом на сторону сервисе или технологии.

Соображения по управлению переданными на сторону задачами

Вышеназванный последний пункт подводит нас к ключевому фактору успеха, который мы обнаружили при поиске подходящего поставщика. Важнейшим для успеха переданных на сторону задач является управление ожиданиями – четкое определение того, кто что делает и что представляет собой успех проекта. Есть области участия и контроля, которые привлекающая сторонние ресурсы организация может предложить поставщику и проекту, чтобы повысить вероятность успеха. Ниже приведен список основных вещей, которые нужно учитывать для переданных на сторону технических задач.

1. Внутренние ресурсы для наблюдения за задачей. Убедитесь, что привлекающая сторонние ресурсы организация имеет возможность выделить сотрудников для эффективного контроля и управления взаимоотношениями. Постоянные переговоры и функции по управлению поставщиком неизбежны. В реальности организация, передающая проект на сторону, должна регулярно вмешиваться и контролировать задачу полностью, вплоть до функциональных требований.
2. Полные функциональные требования. Сосредоточившись на проектах разработки программ, требующих хорошего понимания коммерческих операций и стратегий, организация должна посвятить значительное время созданию достаточно подробных требований, чтобы поставщик не упустил конкретный бизнес-поток или критически-важные требования.
3. Последствия перемещения и сопроводительная документация. В случаях, когда организация переходит от одного продукта к другому, не менее важно изучить свойства и функциональность новой системы, выявив расхождения между двумя системами. Это критическая точка. Многие организации уверены, что субподрядчик тщательно проверит текущую систему, документируя, что будет перенесено, а что нет. Организация, привлекающая сторонние ресурсы, должна выполнить тщательный анализ свойств и возможностей задолго до подписания контракта. Как ни удивительно, но даже для воспроизводимых решений у поставщиков часто нет подробной документации по продукту, которая наверняка могла бы помочь выполнить анализ.
4. Стоимость покупки и эксплуатации и постоянные внутренние осложнения для переносимого на сторону соглашения об обслуживании. Тщательно проверьте, что суммарная стоимость покупки и эксплуатации включает предполагаемую внутреннюю поддержку и требования к контролю в наихудшем случае. Также рассмотрите снижение расходов, достигаемое путем улучшения систем и автоматизации действий, а также любое повышение дохода, полученное путем разработки систем для улучшения финансового положения организации и ее позиций на рынке.
5. Методология управления проектами. Убедитесь, что выбранный поставщик имеет развитую методологию управления проектами и демонстрирует опыт использования данной методологии. Это особенно важно для этапов формирования требований и проектирования. Рекомендации клиентов могут описывать текущие взаимоотношения и то, как выполняются проекты.
6. Понимание бизнес - целей и целей проекта. Убедитесь, что выбранный поставщик хорошо понимает бизнес - цели вашей организации и цели проекта, даже если представленное решение кажется соответствующим вашим потребностям. Не думайте, что им не нужно знать конкретные бизнес-правила и организационные тонкости.
7. Рекомендации по улучшению бизнес-процессов. Что касается стратегических и трансформационных информационных проектов, не ожидайте, что опытный цех сможет предоставить рекомендации по улучшению бизнес-процессов. Если вам нужно именно это, подойдите к процессу выбора путем определения ваших потребностей как перенос на сторону бизнес-процессов и приложений.
8. Предвидение будущего и масштабируемость. Что касается проектов по стратегической разработке, кроме получения предстоящих предоставляемых результатов проекта, идеальный поставщик должен иметь высокую квалификацию в прогностическом планировании, создавая расширяемую систему, при этом сообщая клиенту о каждой возникшей проблеме.