Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Зависите ли вы от графика Ганта в управлении проектами?

Графики Ганта – основной инструмент в инструментарии руководителя проекта. Но неопытный руководитель проекта может обнаружить, что они захватывают проект и приводят к ослаблению контроля. Как же так? В данной статье рассматриваются вероятные ошибки и даются советы и стратегии для обеспечения успешного управления проектом. Графики Ганта являются лишь одним из многих способов представления плана проекта и введенных фактических данных.

Речь не идет о повторно реализуемых проектах, когда шаблонный план проекта улучшается на протяжении серии проектов и становится стандартным контрольным списком для управления проектом (например, готовое коммерческое программное обеспечение). Это статья об уникальных (или впервые испытываемых шаблонных) проектах. Эти проекты осуществляются в больших или маленьких организациях.

Большие организации, имеющие развитые и хорошо налаженные отделы ИТ, могут иметь официальные проектные бюро с установленными стандартами планирования проекта, специальный персонал проектного бюро и, вероятно, автоматизированные системы проверки качества плана. Например, ищущие зависшие задачи, пропущенные зависимости и измеряющие иные показатели для дачи общей оценки качества плана. Маленькие организации, такие как фирмы решений, могут не иметь такого уровня совершенства, но почти наверняка нуждаются в подробных планах проектов.

В чем же заключается польза графиков Ганта?

Графики Ганта – прекрасный формат для представления данных о зависимостях и прогрессе, но, как и у большинства вещей, отдача зависит от вложений. Чем больше внимания  уделяется  подготовке  данных плана проекта, тем лучше будет отдача. Но есть опасность, что степень детализации, включенная в типовой план проекта, может сама потребовать  несоразмерного  объема  ведения  управления  проектом. Здесь не затрагиваются подробности, но управление зависимостями и критическим путем имеют большое значение. Поэтому крайне важно вначале включать подробности в план.

Фактические издержки по управлению проектом могут получаться из порядка в бюджете. Что же тогда страдает? Перегруженная группа управления проектом, недостаточно обслуживаемый план и фактические данные, или же  и то  и другое. Результат – зависимость от графика Ганта.

Как избежать этой проблемы (за исключением неограниченного бюджета)?

Рекомендуемый подход основан на начальной комплексной оценке риска проекта. Анализируемые категории включают в себя:
•    Организационная готовность и политика.
•    Организационная техническая грамотность.
•    Уровень квалификации персонала организации.
•    Техническое предложение.
•    Коммерческий риск (например, проблемы рынка, конкурентное давление и степень требуемых изменений процесса).
•    Временные рамки, скорость коммерческих изменений.
•    Ресурсы, включая наличие денег.
•    Важность финансирования.

Это позволит отнести предлагаемый проект к имеющим низкую, среднюю или высокую сложность. Проект средней сложности может иметь фазу высокой сложности.

Эти уровни сложности потребуют различного объема работ по управлению проектами, встроенного в бюджет ресурсов. Как показывает опыт, числа следующие:
•    Низкая сложность: объем работ по управлению проектами –  7-11% от всего бюджета ресурсов.
•   Средняя сложность: объем работ по управлению проектами –  12-17% от всего бюджета ресурсов.
•   Высокая сложность: объем работ по управлению проектами –  18-22% или более, от всего бюджета ресурсов.
Эти числа могут казаться чрезмерно большими для некоторых людей, но свыше 30% проектов считаются провальными, и провал всегда является результатом неадекватного управления проектом (включающего в себя оценку и управление риском). Деньги упираются в качество или количество управления проектом.

Какое отношение все это имеет к графикам Ганта? Самое непосредственное:
•    Структура плана должна отражать анализ рисков по приоритетам с простыми контрольными точками и воротами.
•    Степень детальности, включенная в план проекта, должна быть пропорциональной сложности проекта.
•    Требование управленческой отчетности должно быть пропорционально сложности проекта, требуя лишь соразмерного обслуживания.

Требование обслуживания направлено на действительно важные элементы. Это отражают графики Ганта со степенью детальности, пропорциональной риску этапа.

Отсюда следует, что руководитель проекта ежедневно приходит в офис, думая, «Как я буду сегодня двигать проект вперед к этой контрольной точке?», а не 'Еще 4 часа сбора данных и 2 часа их ввода, прежде чем я смогу сделать реальную работу'.

Главная задача руководителя проекта – действовать заранее, а не управлять.


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.