Пять самых полезных инструментов для управления проектами в социальной помощи

Существует широкий выбор надежных инструментов планирования, облегчающих процесс управления проектом и дающих средства для отслеживания и анализа планов проектов с течением времени.

Ниже описаны пять самых полезных инструментов планирования для проектов в здравоохранении и социальной помощи.

1. Плюсы, минусы и интересные моменты

Эта простая методика для оценки плюсов и минусов решения  разработана Эдвардом Де Боно.  Она подразумевает перечисление положительных моментов плана в первом столбце, отрицательных моментов – во втором столбце, и любых интересных моментов –  в третьем столбце; они также могут включать в себя любые последствия или неопределенности, которые вы хотите учесть.

Каждому моменту затем присваивается положительный или отрицательный балл. Например, если руководитель решает, создавать ли новую программу внутрифирменного обучения, положительным моментом данного плана может быть 'существующее обучение не удовлетворяет потребностям персонала', и этот момент получает балл  +4. Отрицательным моментом может быть 'ограниченные ресурсы для внедрения более качественного обучения',  и он получает балл  – 4. Интересными моментами могут быть 'недавние жалобы от персонала на текущее обучение' –  с баллом +2, или 'это большая задача для выполнения' – с баллом –3.

Затем все присвоенные баллы суммируются. Если сумма положительная – смело приступайте, если же отрицательная –  будьте осторожны.

2. Анализ поля сил

Анализ поля сил – еще один подход для рассмотрения всех факторов за и против решения, или плюсов и минусов. Он помогает разработать стратегию поддержки проекта. Можно усилить эти факторы, поддерживая определенный образ действий, и уменьшить влияние противодействующих факторов.

Чтобы использовать данный инструмент:
1.    Опишите ваш план или предложение по изменению в центре листа бумаги.
2.    Перечислите все факторы за изменение в столбце в левой части листа бумаги, а все факторы против изменения – в столбце в правой части листа бумаги.
3.    Присвойте балл каждому фактору –  от 1 (слабый) до 5 (сильный).

Используя описанный выше пример, фактором за изменение может быть 'возможность вовлечь персонал в анализ и разработку новой программы' – с баллом 3. Фактором против изменения может быть 'нехватка персонала затрудняет выделение времени на анализ' –  с баллом 5.

После получения наглядной картины ранжированных факторов за и против вашего проекта, сложите баллы, чтобы решить, двигаться ли вперед. Затем продумайте, как изменить баланс в вашу пользу и повысить вероятность успеха.

На этом этапе есть два варианта действий:
•    Уменьшить силу факторов, противостоящих проекту
•    Увеличить факторы, способствующие вашему проекту.

Часто лучшим решением является первый вариант; попытка протащить изменение, не считаясь с противостоящими факторами, может создать свои собственные проблемы. Люди сильнее сопротивляются изменению, если ощущают, что оно навязывается им.

3. Графики Ганта

Графики Ганта, пожалуй, являются наиболее известным инструментом управления проектами и представляют четкую наглядную картину планирования и прогресса проекта.

Сначала  указываются  все задачи, которые  нужно  сделать, действия, которые  нужно выполнить, ресурсы, которые  нужно найти. Рассмотрим пример создания информационного бюллетеня. Список задач включал бы в себя:
•    Спланировать общие цели.
•    Найти авторов статей.
•    Разработать макет.
•    Сделать рекламу/найти финансирование.

Затем создается линия времени для предполагаемого отрезка времени, который займет проект (в данном случае 12 недель), и каждой задаче назначается отдельная линия. 'Планирование общих целей' может занять две недели, поэтому рисуется линия, обозначающая это.

Можно выделить линии времени разными цветами, как блоки, чтобы показать тип задачи, или чтобы распределить ответственность по разным членам группы, или чтобы проверить, что было достигнуто. Можно показать стоимость в столбце в конце линии времени напротив каждой задачи.

Но существуют ограничения, особенно если проект становится более сложным. На практике часто невозможно делать одну задачу одновременно или делать задачи по порядку. Некоторые задачи приходится выполнять одновременно или параллельно. Некоторые задачи должны начинаться раньше других, и определенные задачи должны быть завершены, прежде чем другие смогут начаться –  это называется 'зависимостями'.

Смотрите пошаговое руководство по созданию графика Ганта с помощью Microsoft Excel 2007.

4. Анализ критического пути

Данный инструмент планирования учитывает все факторы, давая более сложную наглядную картину. Анализ критического пути – очень разумный и эффективный способ планирования и управления проектами, требующими одновременного выполнения нескольких задач для достижения следующего этапа. Он показывает, что и когда нужно сделать, в схематичной форме. Можно расширить схему, чтобы отразить масштаб вашего проекта, и применять сроки и стоимость к каждой задаче и ресурсу при необходимости.

Например, нужно 'спланировать содержание информационного бюллетеня', прежде чем 'писать статьи' (зависимость). Однако несколько разных задач можно делать одновременно (параллельно) с помощью разных людей, прежде чем печатать окончательные копии.

Узнайте, как создавать сетевой график работ.

5. PERT (Метод оценки и пересмотра программ)

В службах социальной помощи существует устойчивая традиция занижения времени, требуемого на внедрение изменения. Это особенно верно, если вы не знакомы с реализуемыми задачами или изменениями. Люди забывают учитывать непредвиденные события или иные приоритетные элементы, или не принимают во внимание сложность реализации изменения.

Для продуманного управления проектами точная оценка времени необходима по двум главным причинам.
Во-первых, оценки того, чего можно достигнуть за определенное время, означают, что можно установить цели или сроки сдачи. Чтобы иметь смысл, контрольные точки должны быть максимально реалистичными, иначе люди потеряют силу духа. Признание успеха и прогресса – важная часть осуществления изменения, и если контрольные точки не были достигнуты, нужно суметь определить причины этого.

Во-вторых, если вы просите о стороннем финансировании, вы должны иметь разумные сроки. Это показывает вашу надежность и повышает вероятность оценки ваших намеченных результатов как успешных.

Первый этап точной оценки времени – полностью понять, чего вам нужно достичь. Это подразумевает подробный анализ требуемых задач. Инструменты управления проектами, такие как графики Ганта и анализ критического пути, помогают классифицировать разные задачи и наиболее точно оценить время, требуемое на каждую задачу.
Обязательно в оценке предусмотрите время на детальное планирование проекта, взаимодействие с другими организациями, совещания, контроль качества и любую сопроводительную контрольную документацию, которую нужно создать.

Также предусмотрите время на:
•    Прочие первоочередные неотложные задачи.
•    Чрезвычайные обстоятельства.
•    Внутренние совещания.
•    Праздники и заболевания основного персонала.
•    Управление существующей рабочей нагрузкой.
•    Неожиданные задержки доступа к ресурсам.

Перечисленные факторы могут удваивать (или более чем удваивать) отрезок времени, требуемый для выполнения проекта.

Точная оценка времени (PERT)

PERT – формула для расчета отрезка времени, необходимого для проекта, или для каждого этапа проекта. По сути, это разновидность анализа критического пути, более скептически рассматривающая оценки продолжительности.
Чтобы использовать ее, оцените:
•    Самый короткий отрезок времени, занимаемый каждой задачей.
•    Наиболее вероятный отрезок времени.
•    Самый длинный отрезок времени, который может потребоваться, если все пойдет не так, как надо.

Формула выглядит следующим образом:
(самый короткий отрезок времени + 4 x вероятный отрезок времени + самый длинный отрезок времени) = x, поделенный на 6.

Это помогает отклонить оценки продолжительности от обычно предполагаемых нереалистично коротких  отрезков времени. Например, для написания 2-х  страничной заявки на финансирование для вашего проекта формула может выглядеть так:

2 дня + 4 x 5 дней + 20 дней = 42 дня, поделенные на 6 = 7 дней.