Планирование методом «набегающей волны»

Не всегда есть возможность предсказать будущее даже в проектах с постоянным прогрессом. Поэтому планирование выполняется "волнами" или этапами, где действия ближнего этапа детально планируются, а действия в далеком будущем отложены. Может быть несколько волн планирования, в частности, если четкий подход или необходимость ресурсов зависят от ближайших событий. Такой подход к планированию зачастую называется планированием методом «набегающей волны».

Особенности «набегающей волны»

Отличительная особенность планирования методом «набегающей волны» для ближайших событий заключается в том, что подсчет затрат и сетевых задач приравнивается к более близким аналогам. Мы уже обсудили длительные задачи - руководители проектов могут использовать понятие длительной задачи вместо объемного подсчета затрат, при этом все статистические обсуждения все еще применимы, за исключением того, что все принципы и техники применяются к подсчету по структуре декомпозиции работ (СДР), а не по сети расписания.

Эффект Монте-Карло на планирование методом «набегающей волны»

Независимо от того, используете ли вы анализ Монте-Карло применительно к затратам по СДР или к сети расписания, более длительные задачи и объемная работа имеют больше отклонений. Суммирование расписания и результатов его контрольных точек или сумма затрат по СДР будет нормальным распределенным результатом (распределение Гаусса), вне зависимости от «набегающих волн». Тем не менее, метод Монте-Карло покажет вам то, что вы и так уже интуитивно знали: чем дольше задание и объемнее подсчет затрат со всеми их вариантами, тем больше отклонения от нормального распределения, а кривая станет более плоской, а края растянутся.

По мере прихода последующих волн добавляется все больше деталей, общее число вариантов уменьшается и нормальное распределение переменного результата - будь то затраты или расписание - станет более четко определенным, края будут менее длинными и стандартное отклонение будет более значимым.

Критическая цепь

Существует некоторая совокупность знаний в планировании расписания и ресурсов, которая увеличилась со времен, когда Голдрат Элия написал в 1997году книгу "Критическая цепь" (в 1997,) – возможно, одну из наиболее значимых книг по управлению проектами. В данной книге, написанной как новелла, а не руководство, Голдрат освещает некоторые бизнес-теории по управлению проектами, которые он разработал ранее для управления производственной деятельностью или средой производства. Данные теории называются "Теорией ограничений". Относительно управления проектами Голдрат заявляет, что проблемой в современной теории  управления проектами является неэффективное управление критическим путем, поскольку ресурсы, которые необходимы для обеспечения успешного критического пути, невольно или преднамеренно рассредоточены или спрятаны в проекте.

Теория ограничений

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) - популярная концепция менеджмента - была разработана в 1980-х гг. доктором Э. Голдратом и описана в другой бизнес-книге "Цель" (The Goal). Идея заключается в том, что в любой систематической цепи операций существует одна операция, которая ограничивает производительность всей цепи. Производительность в основном измеряется прибылью, произведенной операцией, которая представляет выгоду клиенту. Если цепь операций стабильна и не подвержена многим случайным ошибкам, тогда ограничение стабильно и определяемо. Другими словами, ограничение не ситуационно и не отходит далеко от рабочей сессии и не переходит к следующей.

Для того, чтобы оптимизировать эту операцию, Голдрат рекомендует следующее - если объем ограничений не может быть увеличен или ограничение не может быть удалено путем перестройки процесса, тогда все действия до ограничивающего этапа должны быть обработаны таким образом, чтобы ограничение не пострадало. Также действия до ограничения не должны выполняться быстрее или более продуктивно, чем тот минимум, который необходим для сбережения данного ограничения. Возможно, вы распознаете данную точку как планку из мантры своевременной логической цепочки (методология управления, оптимизирующая процесс создания товара), хотя основной идеей Голдрата было оптимальное определение и управление ограничением.

От теории ограничений до критической цепи

Когда Голдрат оформлял свои идеи относительно управления проектом, он определил ограничения проекта как критический путь. Такой ассоциацией Голдрат хотел сказать, что проект ограничивается определенной длительностью, и эту ограниченную длительность можно сократить. Последствием критического пути является то, что ограниченная производительность (ценные результаты, предоставляемые спонсору проекта)  не может быть увеличена, поэтому производительность находится в опасности, если нет возможности должным образом управлять критическим путем.

Голдрат сделал несколько рекомендаций в своей книге "Критическая цепь", но наиболее выдающимися являются следующие:

• Задачи по критическому пути реально требуют статистического распределения для того, чтобы оценить диапазон пессимизма и оптимизма. Но, в отличие от PERT или CPM, Голдрат настаивает на использовании среднего значения (50% уровня уверенности). Использование данного среднего значения, так называемого 50-на-50, означает то, что существует равная вероятность недоработки и чрезмерного выполнения. (PERT использует BETA-распределение и требует использования ожидаемого значения. CPM традиционно использует оценку на единственном значении, и чаще всего единственная оценка используется как "наиболее вероятный" результат, а не ожидаемое значение.)
• Вся деятельность по заданию в сети расписания проекта, которая не содержится в критическом пути, должна быть подчинена требованиям критического пути.
• Должны присутствовать встроенные в любой путь "буфера", которые связывают с критическим путем. Буфер - это задача ненулевой длительности, но не имеющей требования к производительности. Другими словами, буфер означает - резерв. Тем не менее, Голдрат рекомендует сознательное использование буферов при планировании проекта.
• Используя среднее значение для каждой задачи критического пути, Голдрат демонстрирует то, что эта средняя величина в основном является оптимистичнее чем наиболее возможная оценка по CPM, и зачастую более оптимистична, чем ожидаемое значение. Голдрат советует руководителям проекта "собрать" излишний пессимизм и сложить его в "буфер проекта" в самом конце сети расписания, для защиты критического пути.

Рисунок 1 иллюстрирует расположение буферов при планировании критической цепи.

Идея критической цепи в какой-то степени обсуждается в обществе руководителей проектов, при этом не наблюдается нехватки вторичных текстов, бумаг, проектов с принятым опытом и пропагандистов, практикующих критическую цепь. Обсуждения возникают из данных двух точек зрения:

• Может ли проектная команда быть настолько натренирована, чтобы делать прогнозы, используя среднее значение? Если да, то тогда есть возможность установить критическую цепь, описанную Голдратом.
• Могут ли лидеры команд установить буферы расписания путем удаления работы менеджера по учету затрат, или же принцип заключается в добавлении резерва поверх резерва? Если все менеджеры по затратам и лидеры команд будут работать по одним принципам, то существует возможность установить критическую цепь.

Рис. 1 - Путь критической цепи