Четкий план проекта - это необходимость

Вы задействовали респектабельную консалтинговую компанию для выполнения большого проекта. Вы подготовили запрос предложений на заключение контракта, осторожно исследовали все ответы, пристально выслушали устную презентацию компании и, наконец, обсудили и подписали хорошо написанный отчет о работе.

Но вам не стоит останавливаться на этом!

Хорошо составленный отчет о работе может наставить вас на правильный путь, но он не обеспечивает успех. В реальности, руководитель проекта, который должен выполнять проект, может на самом деле и не быть тем, кто написал этот отчет.

1. Анализ, подготовка и документация заданий должны быть четко определены.

Многим проектам по разработке ПО необходимы обширный анализ и планирование до старта разработки, пока все требования не будут на 100 процентов определены. К примеру, убедитесь в том, что были определены все задачи для анализа процесса, определения требования и всех связанных с этим областей. Убедитесь в том что у вас есть возможность обсудить безопасность, время ответов, роли пользователей, преобразование данных, задержки, отчеты, подготовку к тестированию (а не просто выполнение тестирования) и т.д.

При оценке уровня детализации многие руководители используют правило "40 часов", которое заключается в том, что все задачи должны быть выполнены в течение  40 часов. Но гораздо эффективнее будет включение задач по подготовке и документации. К примеру, посмотрите, как данный план проекта описывает шаги для документации требований:

• Сбор требований, счета к оплате (40 часов)
• Сбор требований, применение наличных денег (40 часов)
• Сбор требований, счета к получению (40 часов)
• Завершение и подпись требований (40 часов)

Проектная команда имеет в наличии двух людей на постоянной основе, задачами которых является документация требований, так что они должны иметь возможность завершить данный сегмент в течение двух недель.

Но вам стоит рассмотреть план следующим образом:

• Восемь встреч - счета к оплате, по 2 часа на каждый (16 часов)
• Подготовка - один час на встречу (8 часов)
• Документация результатов - четыре часа на встречу (32 часа)
• Повтор шаблона для других функциональных областей

Новый план соответствует 56 часам усилий, вместо 40 -  в оригинальном. Если данный шаблон будет устойчив, то, зная это, вы можете начать с 40 процентов сверх бюджета. Переписав план, члены команды увидят, что  двух  недель  недостаточно на выполнение этого, особенно притом, что встречи будут выполнены по расписанию. И если они не смогут предоставить вам такой уровень детализации, то они недостаточно ознакомлены с проектом.

2. Распределение должно быть сделано с умом.

Проверьте распределение сил - если проект соответствует водопадному стилю, то подсчитайте процент затраченных часов на каждом этапе (анализ, дизайн, сборка, тестирование и реализация). Если стиль проекта является "прототипным", то вам стоит подсчитать количество часов, затраченных на достижение первой и каждой последующей контрольной точки. Не берите в расчет задачи по управлению проектом. Если требования уже были обговорены и определены, то вам не стоит принимать план в случае, если 30 % часов уделено анализу. А если проект находится всего лишь на ранней стадии (и многое определяется по ходу проекта), то вам не стоит утверждать план с 5% времени, уделенных анализу.

3. Контрольные точки должны быть установлены через каждые 30 дней или менее.

Одним из самых легких и наиболее эффективных способов управления многомесячными проектами является использование четко заданных контрольных точек. Требуйте формальное представление разработки на каждой контрольной точке, запланируйте процесс обзора и рассмотрения прототипа с первой итерации. Для быстрых специализированных проектов по разработке контрольные точки могут быть очевидными и их обзор на ранних стадиях может оповестить о провале или успехе. Для новых, более сложных проектов (таких как интеллектуальные ресурсы предприятия или управления данными), вам стоит убедиться в том, что ваши консультанты имеют необходимый опыт для определения практических контрольных точек.

4. Зависимость от обстоятельств должна быть подсчитана.

Неопределенность должна иметь "запасной выход" для неопределенных проблем или незапланированной работы, а также она должна учитываться практически в каждом проекте. Если руководитель проекта говорит вам, что ситуация не требует обследования на незапланированные задачи, то его  неопытность в больших проектах очевидна. Как только был разработан специализированный проект и его план был тщательно подготовлен, вам стоит выделить 10-15 процентов на незапланированные задачи, а может, и больше - все зависит от организации и зрелости проекта.

5. Шаги по управлению проектом должны быть определены, а не предположены.

Управление проектом - это последовательность задач, и они все должны быть включены в план. Такие действия, как обзор документация, подготовка презентации и отчеты о статусе должны быть легко определяемы и подсчитаны. Не принимайте план, который включает только технические задачи, и  только один человек  выступает  в  роли руководителя проекта.

Если вы будете следовать данным правилам, то проект должен развиваться без помех. А поскольку план четко описывает задачи, которые надо решить, то вы сможете помочь в их решении до того, как все выйдет из под контроля.

В дополнение

Подписание контракта - это еще не все. Вам стоит выполнить следующие шаги для того, чтобы помочь консультантам в опытном анализе и меньше времени на изучение логистики.

1. Устройте стартовое собрание - объясните цели и роли всем, кто заинтересован в проекте.
2. Будьте откровенны - четко аргументируйте ваши доводы, если есть необходимость в помощи извне.
3. Используйте план расписания. Не позволяйте консультантам планировать встречи.
4. Обсуждайте между этапами - помогите консультантам сконцентрироваться на том, что полезно для вашей среды разработки.
5. Помогите с форматом - если в вашей организации есть стандарты по предоставлению документов, рекомендации и подсчета коэффициентов окупаемости инвестиций, то вам стоит заранее предоставить их консультантам.