|
 Сперва опишем обстановку компании, в которой работал конкретный отдел управления проектами. Это была средняя компания разработки программного обеспечения, подразделявшаяся на четыре отдельных канала бизнеса. Отдел управления проектами управлял всеми проектами. Специалисты из каждого отдела подчинялись непосредственно функциональным руководителям, и отдел управления проектами работал в тесном контакте с функциональными руководителями.
Каждое утро четверга (идеальное время для еженедельного совещания отдела управления проектами) мы собирались. Со временем используемая нами повестка совещания свелась к следующим четырем темам:
• Обзор новых передовых практик (до 10 минут)
• Обзор нового проекта (до 20 минут)
• Оценка высокого риска (до 20 минут)
• Обзор графика развертывания (до 10 минут)
Ниже приведены дополнительные подробности по каждой теме. С небольшими изменениями в каждой области данную повестку совещания можно использовать в фирмах, не специализирующихся на ИТ.
Обзор новых передовых практик содержит передовые практики, реализованные за предыдущую неделю. Они были основаны на опыте, полученном из проектов, находившихся в завершающей фазе. Он может быть в пределах от нового процесса утверждения или технологического процесса до различных методов работы с клиентами. Проводится минимальное обсуждение, так как детали были проверены до еженедельного совещания отдела управления проектом и представлены в виде "теперь мы будем работать таким образом".
Обзор нового проекта позволял любому, кто хотел внести проект в офис управления проектами, предъявить на рассмотрение одностраничную сводку, дающую краткое описание проекта, обслуживаемые коммерческие цели и выгоду, которую данный новый проект мог бы принести организации. Затем проводилось краткое обсуждение или задавались вопросы по сводке, и проект утверждался на продвижение (например, оплата работы клиентом), сразу отклонялся, или убирался для дальнейшего изучения, чтобы заново пересмотреть его на следующей неделе.
Часть совещания «Оценка высокого риска» использовала высокоуровневый этапный отчет, показывавший красный, желтый, зеленый статус всех проектов внутри организации с разбивкой по филиалам. Нисколько времени не тратилось на вещи, идущие по плану, вследствие того, что профессиональные руководители проектов управляли работой. Эта часть совещания концентрировалась на управлении непредвиденными ситуациями, и обсуждались только проекты, находящиеся в беде. Принимались решения по этим проектам, проблемы устранялись и риски уменьшались.
Заключительной частью совещания был обзор графика развертывания. Так как речь идет о компании по разработке ПО, работающей с корпоративными пользователями, развертывания проводились по выходным. Создавался график предстоящих развертываний, запланированных на ближайший месяц с особым акцентом на предстоящие выходные. Он включал в себя любой развертываемый код, модернизацию или обслуживание аппаратного обеспечения или что-то еще, что могло затронуть систему производства.
Главной составляющей обеспечения успешности совещания было присутствие нужных людей. На совещании присутствовали руководители проектов, функциональные руководители и исполнители, немедленно принимавшие решения. Если во время совещания вам приходится говорить "мы должны согласовать с...", то на совещании отсутствуют нужные люди.
Еженедельно мы повышали уровень своего профессионализма, рассматривали и утверждали новые проекты, уменьшали риск и все приходили к согласию – всего лишь за 1 час в неделю.
Newer news items:
Older news items:
|
