Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Превращение отдела PMO из центра затрат в центр прибыли

Во время спада и плохих экономических перспектив компании всегда стремятся контролировать затраты, между тем как доходы остаются одинаковыми. Неудивительно, что вспомогательные подразделения первыми страдают от мер финансового директора по рационализации затрат. Во время этого беспорядка PMO всячески стараются избежать сокращения затрат и вынуждены сокращать ресурсы и уменьшать масштаб обслуживания.

Как следствие, отобранный персонал обычно переводится в подразделения с бюджетами, а остальные сокращаются. При этом предполагается, что PMO справляется с возросшей рабочей нагрузкой за счет уменьшенного числа сотрудников. Многие директоры PMO смиряются с такой участью и не жалеют сил, чтобы справляться с требованиями компании в условиях ограниченных ресурсов. Однако как раз во время таких неблагоприятных периодов PMO может перестать быть центром затрат и превратить организацию в центр прибыли. Цель данной статьи – описать метод успешного превращения PMO в центры прибыли в период экономического кризиса.

Во время длительных периодов экономической нестабильности компании всегда назначают приоритеты корпоративным инициативам, и чаще всего получение дохода уступает повышению производительности труда, или улучшению качества обслуживания клиентов, как главным коммерческим стимулам для программ. Однако такие программы постоянно подвергаются финансовой проверке, чтобы избавиться от дорогих ресурсов, таких как подрядчики и консультанты, и заменяют их на более дешевые внутренние ресурсы. Руководители компании в первую очередь отнимают ресурсы у подразделения PMO, чтобы восполнить утраченные ресурсы.

Это дает возможность директорам PMO обратить ситуацию себе на пользу. Вместо того чтобы даром отдавать ресурсы PMO, директор PMO должен выделить ресурсы на соответствующую программу. Например, это можно сделать на основе модели “затраты плюс прибыль”. Независимо от того, насколько сильно жалуются руководители компании, глупо игнорировать хорошо обученные ресурсы PMO, обладающие важнейшими организационными знаниями и стоящие намного дешевле дорогого консультанта. Причем руководители компании знают, что не заключат более выгодную сделку. Другие ресурсы слишком долго будут изучать особенности программы и знакомиться с организационными политиками; сюда входит формирование прочных отношений с руководством.

Поэтому, если директор PMO намерен преуспеть в полном превращении подразделения в центр прибыли, необходимо изменить образ мыслей. Во-первых, нужно выявить главные программы компании, в которых ресурсы PMO не только заменят подрядчиков и консультантов, но и предоставят услуги такого же, или лучшего качества. Во-вторых, следить за тем, чтобы дохода, получаемого от таких назначений, было достаточно для покрытия всех внутренних расходов PMO (включая обучение и развитие персонала) и извлечения небольшой прибыли. В-третьих, развивать главные компетенции и активно бороться за назначение персонала PMO на другие программы компании, особенно на программы, имеющие доказанную долгосрочность и коммерческую ценность. И наконец, следить за тем, чтобы персонал, назначенный на программы компании, регулярно дорабатывал стандартные операции PMO (например, объединение рисков/проблем, подготовка административных отчетов и т.д.), выполняемые оставшимся персоналом PMO.

Во время периода преобразования директор PMO непременно столкнется с большим числом трудностей, среди которых основными трудностями являются активная поддержка финансового директора и эффективное управление использованием персонала в программах.

На практике, многие директоры PMO редко стойко защищают свое подразделение перед лицом финансовых директоров, часто ожидая самого худшего. Как правило, финансовые директоры  не являются неприятными людьми и приветствуют новаторские идеи по снижению расходов и помогают сохранять коммерческую ценность. Директор PMO должен быть готов убедить финансового директора, что в тяжелой экономической ситуации есть возможность генерировать прибыль и приносить прибыль филиалам компании. На данном этапе директор PMO должен использовать отношения с руководством, чтобы укрепить доводы в пользу превращения PMO из центра затрат в центр прибыли.

Когда директор PMO успешно добивается поддержки финансового директора, и PMO преуспевает в нескольких программах компании, использование персонала становится следующим непреодолимым препятствием. Другие филиалы компании, разозленные мораторием финансового директора на внешний наем, оказывают беспощадное давление на PMO, чтобы он предоставил ресурсы. На данном этапе многие руководители пойдут на все, чтобы напомнить директору PMO о своей поддержке и прошлом содействии. Данное затруднение директору PMO будет тяжело понять, и ему придется принять трудные решения.

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.