Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Управленческие консультанты и неудачи отдела по управлению проектами

Немало PMO страдают от острого кризиса самоопределения и постоянно борются с другими отделами, чтобы доказать свою ценность. Обычный виновник неудач PMO – отсутствие поддержки руководства – не является главной причиной. Общей причиной неудач PMO является роль, которую играют управленческие консультанты в создании PMO.

Есть три разные области, в которых управленческие консультанты играют решающую роль в создании PMO с крупными структурными дефектами, неустранимыми даже за счет самых упорных усилий.

1. Источники путаницы в умах руководства

В умах руководства существует вечная путаница касательно ролей, обязанностей и компетенций PMO. Это связано с тем, что чаще всего управленческие консультанты, нанимаемые для запуска компании или нового направления деятельности, фокусируются исключительно на создании PMO, являющихся всего лишь подотчетными подразделениями. При такой структуре отчеты о состоянии разных проектов и программ объединяются, обосновываются и затем предъявляются руководству для принятия решения. Как правило, генеральный директор председательствует на пусковом совещании, выполняет функцию общего третейского судьи и принимает решения о том, когда приступать к запуску. Поэтому руководство успешно работает, пока компания находится в режиме запуска, но при любом отклонении от данной модели недостатки PMO быстро проявляются.

Многие руководители оказываются неспособны выполнять функции спонсора проекта (ранее выполняемые генеральным директором как спонсором запуска фирмы) и принимать важные решения о проектах под их управлением. Более того, редкие руководители имеют разумные идеи о том, как централизованный PMO должен функционировать в условиях после запуска. Из этого логически следует недостаток поддержки руководства, когда PMO продолжает работать после запуска.

2. Методология проекта игнорируется

В ходе фазы запуска консалтинговая компания уделяет очень мало внимания разработке методологии проекта/программы, стандартизации документов и шаблонов проекта, и обучению персонала PMO выполнению функций, отличных от составления отчетов. Даже составление отчетов страдает от отсутствия структурного подхода, и иногда имеется чрезмерная зависимость от 'презентаций PowerPoint'. Поэтому после запуска PMO, вооруженный лишь цветными слайдами, плохо справляется с поддержкой или сдачей проектов или программ. Обычно следует угрожающий провал проекта, и все попытки исправить тяжелую ситуацию оказываются безнадежно неудачными. Причина состоит в том, что решения, применяемые для устранения структурных недостатков, вытекают из опыта запуска PMO. Например, многие руководители полагают, что так как PMO оправдывал ожидания во время фазы запуска, аналогичный подход (без серьезного переделывания) даст положительные результаты.

3. Чрезмерная концентрация на 'пусковых' ролях и обязанностях

Роли и обязанности, процессы и структуры управления, выполняемые PMO, основаны на его фазе запуска. В лексике PMO часто встречаются Роли и обязанности, процессы и структуры управления, выполняемые PMO, основаны на его фазе запуска. В лексике PMO часто встречаются 'пусковой PMO', 'пусковой руководитель', 'пусковой директор', 'пусковые ворота', 'пусковой жизненный цикл проекта', 'пусковые контрольные списки', и т.д. Иногда лишь приставка 'пусковой' убирается из должностных инструкций и процессов, но суть сохраняется. Следовательно, PMO и его персонал не в силах приспособиться к темпу корпоративной жизни и оказываются на периферии осуществления проектов. Для исправления ситуации применяются два типичных решения. Во-первых, нанимаются сертифицированные руководители проектов, от которых требуется сдавать проекты в срок. Но при отсутствии надежной методологии управления проектами многие из них делают ошибки.

Во-вторых, нанимаются дорогостоящие консультанты с большим опытом работы с PMO в режиме запуска для спасения PMO, испытывающего затруднения. Иногда консультанты нанимаются из той же фирмы, которая создала пусковой PMO, и терпят неудачу при попытке спасти страдающий PMO. Все это усугубляет проблему и окончательно лишает PMO влияния в компании.

Управленческие консультанты обычно нанимаются ради опыта в определенной области, а не ради их компетенций в сфере PMO. PMO – дополнительная услуга, входящая в состав консультационной услуги, без всякой дополнительной оплаты. Такая практика широко распространена настолько, что руководство часто недоумевает, почему многие проекты проваливаются, несмотря на успешный запуск (запуск компании или направления деятельности рассматривается как 'успешный проект') компании или нового направления деятельности. Чтобы избежать повторения таких неудач, руководство должно тщательно проверять компетенцию консультационной фирмы по проблемам управления в сфере PMO, наряду с их опытом в определенной области. Также они могут нанять компанию специалистов по PMO, работающую совместно с консультантами в ходе фазы запуска, а во время послепусковой фазы обеспечивающую построение надлежащего PMO, снабженного правильной методологией и ресурсами.

Разумным выбором для руководства будет компания PMO, специализирующаяся на модели BOT (строительство – эксплуатация – передача), а не на модели DBT (проектирование-строительство-передача). Так как модель BOT более адаптирована под обеспечение практической работы конструкции решения, и проектная культура внушается и передается организации.


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.