Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Причина краха отделов по управлению ИТ-проектами

Всего лишь треть всех отделов по управлению ИТ-проектами работают, как следует. Для тех, кто умеет считать, это явно означает, что две трети отделов по управлению ИТ-проектами (или отделы по управлению программами) терпят крах. В данных числах нет ничего научного, и никакие исследования этого не подтверждают - данные цифры являются результатом наблюдений, и вы всегда можете попробовать изучить данную область самим.

Тем не менее, мы видим множество отделов по управлению ИТ-проектами - более того, в последнее время они обрели все большую популярность и все больше компаний переструктурируются и переоборудуют свои отделы в отделы по управлению проектами. Существует даже парочка конференций, посвященных эксклюзивно таким отделам. В любом случае, кто-нибудь на этих конференциях, скорее всего, упомянул, что две трети отделов терпят крах, за исключением присутствующих, конечно.

Подумайте о последствиях - это значительные объемы времени и денег, которые большие организации вкладывают в идею развития их практик управления проектами (и это хорошо), и при этом две трети всех этих ресурсов уходят зря (а это плохо). Это две трети ИС-организаций, которые исчезают вместе со своими отделами и сотрудниками, а также две трети всех возможностей, растраченных зря.

Почему такое большое число? Все просто - потому что отделы по управлению проектами организуются  исходя из неверных причин. И все.

Большинство отделов, которые мы видели,  появляются в качестве ответа  на повторяющиеся проблемы в этих организациях: проекты терпят крах (растущие бюджеты, растущие графики, невозможность предоставить то, что требовалось), и потому необходимо установить лучший контроль над ними. Возможно, руководители не получают ту информацию, которую они считают необходимой, а может быть, проекты пытаются воплотить слишком много, имея слишком мало людей.

Как же выбрать те проекты, которые стоит выполнять, и отклонить те, за которые не стоит браться?

Все это реальные проблемы, и хороши те причины, которые преследуют улучшение практик управления проектами и программами, но, в конце концов, они ошибочны, если назначение отдела заключается только в этом.

Что еще хуже, так это то, что, по некоторым причинам, отделы по управлению проектами и люди в них, довольно  непопулярны среди своих коллег. Считаете ли вы, что в целом информационные технологии страдают от нехватки популярности в поддерживаемом бизнесе? Все дело в том, что проблемы отделов по управлению проектами расположены в ИТ-отделах.

Исходя из такого плохого старта, отделы продолжают неудачный путь и пытаются указывать проектным командам то, как они должны отчитываться для исполнения ожиданий руководства, указывают им, как использовать "стандарты", а также просят дополнительные отчеты, которые команда и не планировала предоставлять. Вскоре они становятся просто тиранами.

Теперь поговорим о меньшей части - об одной трети отделов, которые не терпят крах. Как же они работают? Все дело заключается в одной вещи - в перспективе; стоит рассматривать отдел со стороны проектной команды, а перспектива руководства здесь будет второстепенна.

Успешные отделы по управлению проектами не начинают свою работу с того, как диктовать и/или отчитываться, и/или с контроля и/или наблюдения за соблюдением стандартов. Они не издают указы, и они не говорят: "Вы должны сделать это потому, что руководство этого хочет". Если вы работаете в отделе по управлению проектами, и вы принуждаете команды заполнять документы и формы, то ваши коллеги станут избегать вас, будут сплетничать за вашей спиной и, в общем, вы им не будете нравиться.

Не спрашивайте, что проектные команды могут сделать для отдела, а что отдел может им предложить, а если отдел в первые шесть месяцев будет всего лишь помогать командам в их работе, то он обречен на успех.

В качестве руководителя отдела, вы должны прислушиваться к участникам и всем заинтересованным лицам. Вам стоит предлагать решения и искать способы, которыми вы сможете помочь командам.

Делайте всю тяжелую работу и не ждите, что команды будут делать что-либо для отдела из того, что вы не хотели бы сделать самому на их позиции, а также вам не стоит просить их ни о чем, что не имеет прямой выгоды по отношению к проекту. Более того, первое время команды будут использовать метод или инструмент, которые посоветует отдел по управлению проектами, потому отделу нужно быть готовым к тому, что ему придется выполнять работу команд. Если вы будете заставлять  их заполнять формуляры, то они будут относиться к вам  без особого уважения.

Фокус заключается в том, чтобы дать тем людям, кто реально работает над проектом, инструменты, которые помогут им в работе над фундаментом и основами проекта с первого дня. Выполните это, и проектные команды будут вам часто встречаться на дороге, ведущей к двери отдела по управлению проектами.

Вы позже можете позаботиться об инструментах контроля, отчетности и наблюдения - более того, данные механизмы должны  по определению быть результатом хорошо управляемого проекта, частично потому, что (высокопродуктивный и поддерживающий) отдел по управлению проектами предоставил отличный набор инструментов, практик и компетенций, что значительно улучшило работу проектных команд.


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.