Выстраивание отношений между руководством и отделом

Это часть 1-я из серии из 2-х частей. Первая статья разбирает созависимые отношения между руководством и отделом по управлению проектами. В части 2-й описываются конкретные ключевые показатели эффективности, которые вновь созданный отдел может использовать для оценки себя, чтобы обеспечить соответствие нуждам организации.

Введение

"Нужно участие и другой стороны". Данное идиоматическое выражение, берущее начало из песни 1952 года Перла Бейли и распространившееся позже в 1982-ом, когда президент Рональд Рейган высмеивал русско-американские отношения, является точным описанием отношений между центром управления проектами (PMO) и руководством. В конечном счёте, успех для любого из них зависит от другой стороны. Успех руководства зависит от работы, выполняемой отделом управления проектами, равно как и успех отдела управления проектами зависит от руководства.

В провокационной статье в журнале Fortune 1999 года, рассматривающей, почему руководство терпит неудачу, авторы сразу доходят до главного и заявляют, что главной причиной неудачи руководства является "плохое функционирование...элементарное...недоведение дел до конца...невыполнение обещаний". Статья также утверждает, что руководителей, не выполняющих обязательства, увольняют в три раза чаще, чем руководителей, выполняющих обязательства. Обдумайте это. Какова главная цель проекта? Доведение дела до конца! Проекты выпускают продукты и услуги, делая это по графику. Проекты выполняют обещания. Руководителям нужны проекты, чтобы они могли выполнять обещания, избегая главной причины неудачи руководителя.

Обратное столь же верно. Проекты нуждаются в руководителях. Масштаб проектов и оценок их успешности расширился за последние годы до точки, когда успех проекта почти всегда находится вне единоличного контроля тех, кто управляет проектом. Успех проекта сильно зависит от наличия ресурсов, не контролируемых напрямую руководителем проекта. Аналогично, руководитель проекта не контролирует напрямую сети и системы, в которые должен встраиваться его проект. Руководитель проекта не контролирует напрямую значительную часть того, от чего зависит успех проекта. Эпоха маленьких, относительно простых, отдельных проектов фактически закончилась. Эти зависимости, существенные для успеха проекта, реже являются прерогативой руководителя проекта и чаще являются прерогативой руководства. Руководитель проекта должен создать PMO, функционирующий на основе прямых двусторонних поддерживающих отношений с руководством.

Реальный пример

Чтобы показать, насколько ярко выражена зависимость между руководством и отделом управления проектами, рассмотрим следующий пример. Данный пример показывает, насколько эффективными бывают сильные созависимые отношения. До создания PMO с созависимыми административными отношениями проблемы были нормой. После создания PMO с созависимыми отношениями ситуация улучшилась. Пример связан с обязанностями, которые автор статьи имел, когда работал в Центральном разведывательном управлении, ЦРУ (CIA). Несколько десятилетий он управлял сотнями проектов, управлял руководителями проектов, и возглавлял работы по улучшению управления проектами в организации. Однажды в организации возникла стратегическая потребность, и руководство признало эту потребность и пообещало принять меры. Заметьте, что данный пример не уникален. В книге Брайна Хоббса,  под названием "Отдел управления проектами (PMO): поиск понимания", вышедшей в 2009 году, автор обращает внимание на глобальное исследование отделов управления проектами и описывает передовую практику PMO адаптации функции PMO к нуждам руководства, как и происходит в примере с ЦРУ.

"Я ничего не понимаю: я укомплектовал свою новую организацию сотнями высококвалифицированных руководителей проектов, но даже спустя год нам не удается сдавать достаточно проектов в срок или в устраивающем заказчиков виде".

Приведенные слова автор статьи услышал в первую очередь, когда директор организации попросил помощи. Он перешел к описанию расхождения между его концепцией развития организации и текущей реальностью: "Я уверен, что управление данной организацией как ориентированной на проекты – перспективный путь, но я никогда не думал, что он окажется таким тяжелым", - сказал директор. -  Я регулярно проверяю графику проектов и обнаруживаю, что они постоянно меняются. Никого не устраивает движущаяся цель – ни меня, ни заказчика. Честно говоря, я не вижу причин для кого-либо обращаться в мою организацию, если у него была бы достойная альтернатива".

Ориентированная на проекты организация, описанная здесь, была создана для развития миссии ЦРУ. Лучшие инженеры, лучшие профессионалы информационных технологий и лучшие руководители проектов были объединены в единую организацию, ориентированную на производство новых улучшенных систем и средств анализа разведывательных данных. Одна из таких систем под названием «Флуент» была описана десять лет назад в статье «Рейтер» под заголовком "ЦРУ использует технологию анализа данных для нахождения ценных крупиц данных". Это была передовая технология, направленная на критические целевые задачи ЦРУ в то время.

Наконец, директор дошел до сути разговора: "Готовы ли вы прийти и помочь?"

В течение следующего года автор статьи построил и запустил центр управления проектами стратегического уровня. Хотя опубликованная информация, касающаяся успешных отделов управления проектами, была весьма ограничена в то время, ему хватило сведений, чтобы выбрать пару отправных точек. Автор статьи начал с одной инициативы, направленной на руководителей проектов, и одной инициативы, направленной на руководство. Для руководителей проектов он возглавил построение унифицированной методологии жизненного цикла проекта в комплекте с контрольными точками и документацией, точно адаптированной к характеру их работы. Для руководства он возглавил построение унифицированной системы управления в комплекте с проверками, критериями принятия решений и стратегиями управления изменениями, точно адаптированными к их работе.

Ранее функции и действия руководства и руководителей проектов были несогласованными. Руководители проектов максимально использовали свой большой опыт для создания и соблюдения планов проектов, но никакие два плана не совпадали. Аналогично, руководство не жалело сил на поддержку руководителей проектов ресурсами и решениями, но противоречия и непредсказуемость были обычным явлением.

Автор статьи регулярно встречался с руководством и прочими в цепи управления, с целью проследить за тем, чтобы решения об основной цели PMO соответствовали его потребностям; он делал то же самое для руководителей проектов и различных PMO. Руководство и руководители проектов усвоили, что каждая группа выполняла одинаково важные, но различные функции. Функции руководства включали в себя передачу унифицированной методологии жизненного цикла проекта руководителям проектов для использования и возложения на них ответственности за ее использование.

Функции руководителей проектов включали в себя адаптацию предоставленной методологии жизненного цикла и применение ее на практике. Руководство устанавливало и соблюдало процедуру проверок проектов и соответствующих решений. Руководители проектов готовили к каждой проверке проекта информацию, требуемую для обеспечения запланированного принятия решений. Предсказуемость и согласованность стали нормой. Усилия, прежде направляемые на "выяснение, что делать", теперь направлялись на более продуктивную деятельность, связанную с управлением проектами и выполнением целевых задач.

Первоначальная реакция

Благодаря успеху инициатив была доказана ценность центра управления проектами. Последовали другие инициативы, нацеленные на созависимые отношения между руководством и центрами управления проектами. Эти инициативы включали в себя обучение для руководителей проектов и руководства. Они отражали совершенствование управления проектами в организации и важность укрепления созависимых отношений между руководством и центрами управления проектами. Выяснилось, что данные отношения сами по себе являются проектом, который может планироваться и управляться в PMO ради стратегической долгосрочной выгоды организации.

Что дальше?

Создание успешного PMO приносит удовлетворение, но возникает вопрос, как поддерживать его. Это серьезный вопрос. Оказывается, поддерживать PMO непросто. Отчет за 2007 год, озаглавленный "Многопроектный PMO: Глобальный анализ текущего состояния практики", заявляет, что PMO часто закрываются или реорганизуются, причем лишь половина из них сохраняется в течение двух лет. Это неприятная статистика. Руководству нужны проекты, управление проектами и PMO. Все же PMO часто борются за выживание. Почему? Согласно тому же исследованию, успешные PMO реагировали  и адаптировались к непрерывно меняющимся нуждам организации. Иначе говоря, эффективность успешного PMO совпадала с нуждами организации. Ключевые показатели эффективности устанавливались и достигались. Достигались не произвольные ключевые показатели эффективности, а те, которые были важны и актуальны для руководства, с которым PMO состоял в созависимых отношениях.